Para tener y mantener el éxito en una empresa familiar es necesario montar un buen negocio, pero también es indispensable ejercer la tenencia más adecuada para ese negocio.
En Estados Unidos, por ejemplo, hay cinco modelos de propiedad para empresas familiares, que van desde el dueño único hasta la empresa “pública”, según los términos legales locales.
Para la región latinoamericana, la norma es el modelo hecho a la medida, que tiene muy poco que ver con el tipo de empresa, para enfocarse más en las particularidades del grupo familiar.
“A los miembros de familias empresarias hay que pedirle que se formen para actuar como dueños responsables”, asegura Manuel Bermejo, profesor del IE Business School, especializado en empresa familiar. Esta organización educativa ofrece programas específicos para empresarios de la región.
Definir el tipo de dueños que serán los miembros de las nuevas generaciones, las vías para la toma de decisión y los caminos para incorporar nuevos familiares en las operaciones de la empresa son algunas de las claves de esa tenencia responsable.
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¿De qué se trata?
Tomar una operación tradicional y adecuarla a una familiar puede ser el primer paso hacia el fin.
Las empresas familiares y, con ellas, las familias empresarias, son fenómenos particulares en sí mismos.
Alexandre Barbellion, gerente senior de Empresas Familiares de EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana, lo resume así: “Una empresa familiar se puede definir como una empresa influenciada por un emprendedor y los miembros de su familia, mediante su participación, posesión, control, preferencias estratégicas, cultura y valores, y un deseo de transferir el negocio a las siguientes generaciones”.
Con este marco de referencia como punto de partida, las variaciones son casi infinitas. Por esto, Daniel Muñoz, director del área de Servicios Legales de KPMG Costa Rica, quien atiende parte de la práctica de Family Business, recomienda las evaluaciones a la medida.
“Cada familia tiene sus elementos particulares e identidad propia que definirán su negocio, sin embargo, desde nuestra experiencia asesorando a empresas familiares a nivel local e internacional, hemos observado siete principales aspectos que toda familia debe considerar para conocerse, autoevaluarse y decidir las acciones o modelo a implementar“, afirma.
Estas áreas son:
-Planes de sucesión
-Gobierno corporativo
-Estrategia de crecimiento
-Estrategia de seguridad
-Estrategia de salida
-Estrategia de preservación de la riqueza
-Planes de filantropía
Empresas familiares costarricenses que han trascendido en el tiempo con éxito, como Grupo Monge o Financiera Desyfin, aplican modelos de tenencia familiar totalmente distintos:
En Monge, los hermanos conforman una junta familiar y tienen presencia en la junta directiva, mientras la operación se rige por gobierno corporativo.
En Desyfin, los hermanos Lacayo ocupan puestos gerenciales, rinden cuenta a la junta de accionistas y la familia tiene presencia en la junta directiva.
Considere el entorno
Debido a sus características y a la multitud de personas que podrían estar involucradas en la toma de decisión en cierto punto del desarrollo comercial, las empresas familiares son más susceptibles al cambio.
“Las familias se van haciendo cada cada vez más diversas, con integrantes de diferentes cosmovisiones. Eso provoca necesidad de comunicación, planificación”, explica Bermejo.
Esa evolución requiere sistemas más complejos, pues abarcan escenarios con mayor diversidad de opciones, pero que si se desarrollan bien, no deben aumentar la burocracia ni dificultar las negociaciones. De hecho, deberían provocar lo contrario.
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Barbellion sugiere cuatro escenarios clave a la hora de renovar o discutir el modelo de gobernanza elegido:
• La incorporación de una nueva generación que va a tener nuevas aspiraciones y sueños.
• Nuevas circunstancias y necesidades de los miembros de la familia.
• Identificar la oportunidad de independizar el manejo y la estrategia para cada elemento del patrimonio familiar (empresas, bienes raíces, inversiones).
•Nuevas circunstancias operativas del negocio, entre ellas, los factores internos (expansión geográfica, adquisición o creación de nuevos negocios) y factores externos (cambios regulatorios, políticos y macroeconómicos).