Por: Michael D. Watkins y Rose Hollister.   6 agosto

La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con los aspectos básicos de contratar y orientar a los nuevos empleados, pero pocas tienen procesos que atiendan los mayores desafíos que enfrentan estas contrataciones: integrarse plenamente en sus equipos y aprender sus roles.

En encuestas con ejecutivos de recursos humanos, sólo 29% indicó que brindaron respaldo para la familiarización cultural, incluso aunque las dificultades con la cultura son una gran razón del fracaso de nuevos líderes. Esta falta de seguimiento a la inducción tiene graves consecuencias para el desempeño y retención de los empleados.

Conforme los roles a lo largo de las organizaciones se vuelven más complejos y las consecuencias de la mala inducción se vuelven mejor comprendidas, más firmas están reconsiderando sus políticas y prácticas en esta área.

Sin embargo, la inducción de contrataciones de alto nivel suele ser efectiva. Esto tiene sentido hasta cierto punto, considerando el alto potencial de que el desempeño ejecutivo impacte en la firma. Sin embargo, conforme los roles a lo largo de las organizaciones se vuelven más complejos y las consecuencias de la mala inducción se vuelven mejor comprendidas, más firmas están reconsiderando sus políticas y prácticas en esta área.

Por ejemplo, cuando una gran organización global realizó un estudio de cómo estaba induciendo a los nuevos empleados, encontró un enfoque fragmentado e inconsistente, con grandes variaciones entre negocios, geografías y niveles de puesto. A los ejecutivos les preocupaba que las inconsistencias eventualmente dañaran su reputación, y afectaran el compromiso y la retención.

La firma decidió desarrollar un sistema de inducción que brinda apoyo y guía para todos los empleados y que toma en cuenta las singulares necesidades de las diferentes unidades de negocio. El nuevo sistema de inducción involucra formalidades legales, recursos para empleados, entrenamiento en tecnología y cultura organizacional y construcción de equipos.

Para atender las diferentes necesidades de sus nuevas contrataciones alrededor del mundo, la organización diseñó un encuadre flexible que consiste en cinco elementos clave:

Travesias de inducción para todos: Toda nueva contratación debería ser llevada en un “viaje de inducción”, primero hacia la orientación, luego a la integración y, finalmente, la plena efectividad. Sin embargo, la extensión y profundidad del viaje serán diferentes por nivel, con los empleados de nivel inicial recibiendo el menor apoyo.

Un número manejable de distintas personas: Establezca una serie de cuatro personas, que representan ampliamente a las clases de empleados: asalariados, contribuidores individuales, líderes de personas y ejecutivos. Personalice recursos para cada uno, basados en las necesidades y complejidad de los roles. Por ejemplo, los líderes de alto nivel con ocupadas agendas reciben travesías que tienen contenido robusto, pero consumen menos tiempo.

Habilitar tecnología que facilite el acceso a la información: Una nueva plataforma para el proceso de inducción le envía a los empleados contenido personalizable para orientación y desarrollo de su carrera laboral.

Un lenguaje y encuadre de transición estandarizado: Se utilizan los mismos encuadres de planeación y herramientas en pasos clave de la integración, incluyendo aprendizaje, creación de planes de transición e involucrarse en conversaciones críticas.

Claridad acerca de roles y responsabilidades: Clarifique qué se espera de las partes interesadas, el jefe, mentor, pares y predecesores de la nueva contratación. La idea es construir un sistema de apoyo para los nuevos empleados.

Para asegurar un respaldo e involucramiento de largo plazo, el equipo que diseña el nuevo sistema de inducción trabaja con miembros de los equipos y con recién llegados para identificar necesidades y construir contenido relevante.

El proceso comienza con un diálogo entre el nuevo empleado y su gerente, de forma que este último pueda compartir perspectivas sobre partes interesadas clave.

Por ejemplo, a las nuevas contrataciones frecuentemente se les brindan largas listas de personas con quienes conectar durante sus primeras semanas en el trabajo. Ahora, este proceso comienza con un diálogo entre el nuevo empleado y su gerente, de forma que este último pueda compartir perspectivas sobre partes interesadas clave. Después al recién contratado se le dan guías de conversación para asegurar que esas reuniones iniciales tengan significado. Estas incluyen ejercicios de reflexión y preparación, además de planeación de acciones para reuniones de seguimiento.

Otro enfoque clave consiste en asegurar que los nuevos recursos de inducción estén respaldados por líderes influyentes de alto nivel y por la comunidad de resursos humanos. La meta es crear una cultura en la que el respaldar las transiciones sea visto como una forma de contribuir y añadir valor.

Aunque este proyecto estaba enfocado en las nuevas contrataciones, cualquier persona que asuma un nuevo puesto necesita algo de guía en los movimientos internos de carrera. Esta clase de transición suele ser más común que las contrataciones externas y el brindar apoyo puede ser igualmente desafiante para la firma.

Ya que los viajes de inducción también ayudan a los empleados a aprender las habilidades y comportamientos necesarios para ser exitosos en sus roles, pueden servir como una alternativa efectiva en cuanto a costos a las formas más convencionales de desarrollo del liderazgo.

Las organizaciones no deberían ignorar las necesidades de la inducción en todos los niveles. Al identificar poblaciones objetivo, crear travesías personalizadas y enlistar el apoyo de las partes interesadas, pueden preparar a los nuevos empleados para un mayor éxito.