En la edición de julio-agosto 2015 de Harvard Business Review , los profesores Eileen Waisenbach Keller y Jonh Mills, de Northern Kentucky University y la London School of Business, junto con el CEO de Holganik, Barrett Erserk, proponen que “si quieres crear un negocio exitoso, debes hacer más que ganar clientes y controlar costos, debes romper las reglas y paradigmas” que amarran las manos de tu industria.
Citan el ejemplo de los altos costos de aterrizaje en Europa, y el caso de Ryanair, que utiliza viejas pistas de la Segunda Guerra Mundial como opciones de bajo costo. Igualmente, señalan a Airtel, que en la India alquiló (tercerizó) su maquinaria y equipos, en lugar de invertir en tecnología, para tumbar los costos de la industria y ofrecer así telefonía celular barata a los más pobres del país.
Waisenbach, Mills y Erserk estudiaron por cinco años las tácticas y estrategias de 50 empresas que lograron “resolver los problemas endémicos de sus respectivas industrias”, reduciendo drásticamente sus costos y disparando la demanda de sus productos y servicios, los cuales separan en cinco grandes categorías:
• Obsolescencia del modelo de compra y consumo.
• Descontrol de costos y gastos.
• Transferencia de riesgos (financieros) al cliente.
• Desconexión empleado-patrono-cliente.
• Males colaterales del producto o servicio.
Para sacudir la obsolescencia y los costos, los autores proponen, primeramente, mapear la experiencia de consumo como un proceso, y compararlo con las cadenas de valor que generan, a modo de eliminar pasos en el primero, el modelo, sin afectar el segundo, el valor que agrega, citando como ejemplo a Apple i-Tunes, que eliminó la necesidad de comprar un DVD completo, cuando lo que nos gusta es una sola canción, brindando la oportunidad de bajarla en MP3.
Cuestiónalo todo, sugieren, pregúntate “qué pasaría si?”, y no te compares con otros de tu misma industria; observa cómo se compra y consume en otros sectores de la economía para conseguir respuestas que tus propios paradigmas no te permiten contemplar (la misma recomendación la hace Disney).
Los autores citan el caso de Hyundai que, en plena recesión automotriz en los EE. UU., logró un crecimiento del 24% planteándose qué quería: vender carros o la facilidad de cobrarle a la banca el valor completo ipso facto . Al eliminarle la carga de deuda, el riesgo y la responsabilidad crediticia al comprador, diciéndole “si no puede pagarlo, devuélvalo sin penalidad alguna”, encontró que sus ventas se dispararon, y solo recogió 350 carros en el proceso.
Los autores también citan otros casos, como Papa Murphy’s Pizza que replanteó la compra y entrega ofreciendo productos que el consumidor pudiera hornear en casa, reduciendo así tanto el tiempo en despacho como el costo de cocción.
Igualmente, mencionan a Zappos, la tienda de ropa y calzado online que promueve que su personal de call center atrape emocionalmente a sus clientes, yendo más allá de una llamada y servicio, lo cual nos inserta en lo que llaman “neuroventas” que buscan esos “botones emocionales” que desencadenan la compra.
Otro ejemplo es Google Adwords que se preguntó que “si la mitad del presupuesto publicitario es desperdicio, cuál mitad debemos eliminar?”, decidiendo cobrarle a sus clientes solamente cuando la audiencia haga clic en determinado banner .
Ciertamente, hoy en día, para ser exitosos, no basta con hacer lo mismo que otros, pero mejor, a veces hay que romper el molde que se impone en el mercado.
Estas son algunas preguntas y respuestas a los cuellos de botella.
| Fuente del cuello de botella |
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