En ocasiones, los grandes cambios que se plantean en las organizaciones encuentran su mayor reto en el recurso interno: las personas.
Suele suceder que el líder establece entusiastas iniciativas de transformación a gran escala tratando de centrar o redirigir el comportamiento de los colaboradores, pero la tendencia muestra que casi un 70% de esas iniciativas a gran escala no logran sus objetivos de largo plazo.
Muchas veces, los programas de administración del cambio se basan en una premisa equivocada: que todas las partes involucradas en el cambio comparten al 100% un interés común, lo cual no es necesariamente cierto.
Estas son tres estrategias útiles para que las empresas den un rostro humano al cambio organizacional:
a) Identifique sistemas de creencias de los empleados; use un enfoque basado en la evidencia.
b) Cree una experiencia más que una iniciativa desde arriba hacia abajo.
c) Use datos y la sociología humana para comunicar y empujar durante el proceso de cambio.
Cuando se da estructura a un proceso de cambio, es vital identificar y comunicar cómo ofrecerá a los empleados más autonomía y control. Pregúntese: “¿Esto promueve o quita el sentido de libertad en el trabajo a los colaboradores?”.
La literatura sobre comportamiento sugiere que los seres humanos son adversos a la pérdida: odiamos perder el doble de lo que disfrutamos ganar. Cuando se anuncia un nuevo proceso de cambio, es frecuente que los empleados se cuestionen a sí mismos: “¿Se volverán obsoletas mis habilidades?”.
Por esta razón, siempre que sea posible, debe dársele estructura al mensaje en términos de lo que los empleados ganarán, poniendo énfasis en las oportunidades de desarrollo profesional o las eficiencias en los procesos que se generarán con la iniciativa de cambio.