¿Se puede decir todavía que en la vida hay una época para jugar, otra para estudiar y otra para trabajar? No en el caso de los gerentes: llegar a las posiciones de mayor responsabilidad viene ligado a un riesgo mayor de estancarse y enfrentar al mercado en condiciones desfavorables.
Para combatirlo, los ejecutivos de alto nivel deben construir un perfil que los haga elegibles en gerencias globales.
“La superespecialización es paradójica, pues permite ubicarse muy bien en las empresas pero a la larga se puede convertir en una trampa, porque ‘salirse’ es difícil. Y para ascender a puestos ejecutivos o gerenciales se requiere la visión global que una superespecialización podría obstaculizar”, explica Juan Carlos Leiva, catedrático de la escuela de Administración de Negocios del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC).
¿Tengo perfil global?
Para evaluar las características de su perfil gerencial, se debe ir más allá de la mera comprensión de oferta, demanda y mercados internacionales.
El director del Programa de Habilidades Directivas de ADEN Business School, Roberto Rabouin, propone tres áreas de evaluación fundamentales:
1. ¿Cuál es su capacidad para ver y gestionar diferencias culturales? Esto va desde las nacionalidades y culturas diferentes hasta la diversidad de género, preferencias sexuales, religiones, culturas y prácticas sociales tan sencillas como uso de piercings o tatuajes. La estrategia de motivación y liderazgo se debe adaptar a las personas y los criterios de selección deben estar por encima de estas diferencias.
2. ¿Ha ido acondicionando su formación para una comprensión holística de los negocios? El gerente, además de su especialidad, debe tener una visión integral de los negocios. Los estadounidenses lo manejan como el concepto de “paraguas” o todo lo que recubre el conocimiento de una persona, y tienden a elegir más por el tamaño de ese “paraguas” que por su especialidad. Esto se debe a que consideran fácil adaptar el conocimiento específico, mientras el saber adicional es visto como responsable de generar el criterio, indispensable para la toma de decisiones.
3. ¿Cuántas y cuáles habilidades gerenciales y competencias directivas ha desarrollado? Aunque todavía se pueda alcanzar resultados utilizando paradigmas de liderazgo del siglo pasado, estos llevan a la pérdida de competitividad y comprometen la empleabilidad del gerente.
Cuidado con los extremos
“La idea no es irse al otro extremo, una buena especialización en una primera etapa de una carrera profesional es buena, pero si uno quiere ir ascendiendo debe buscar la amplitud o diversificación, donde la visión global será muy importante”, explica Leiva.
Para tomar el camino correcto, Ana Herranz, directora de Servicios de Carreras para Antiguos Alumnos del IE Business School, recomienda desarrollar un plan y “definir un objetivo al cual llegar al final de nuestra carrera. El tener este objetivo nos va a ayudar a tomar las decisiones correctas a lo largo del camino, porque, si no, es más fácil equivocarse”.
En este caso, elegir las áreas de especialización es clave. Rabouin asegura que las tendencias actuales en formación comienzan con la doble titulación de grado y cuanto más distintos los énfasis, mejor. Las nuevas generaciones ven la maestría como una continuación, apenas terminado el grado.
A partir de ahí viene el afinamiento del perfil empresarial: “Se debe cursar un MBA para tener esa visión global que amplíe el alcance de tu área de especialización. Y lo que vendrá será el DBA: un doctorado en business administration , no está generalizado pero ya se está viendo. A eso le podés agregar un entrenamiento en management skills o una certificación como coach que diga ‘esta persona se formó para desarrollar gente’. Eso hace tu perfil más atractivo y es lo que buscan las empresas”, indica.