Ramiro Cabrero, director legal regional de Baker Hugues, y Dalma Parisi, compliance officer regional de Siemens, cuentan el pasado, presente y futuro de las firmas en las que trabajan, para aprender de sus experiencias.
Baker Hughes no cumplió con la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), de los Estados Unidos, una norma que prohibe a compañías y ciudadanos y también compañías que cotizan en la bolsa de ese país, pagar sobornos a funcionarios de cualquier país del mundo.
La Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos, alegó que pagó aproximadamente $5,2 millones sabiendo que todo o parte iba a ser destinado a sobornos en Kazakhstán.
"Esta situación derivó en un acuerdo con el gobierno estadounidense en mayo de 2007 mediante el cual se nos impusieron diversas sanciones como una multa de $44 millones (la más alta de la historia en aquel momento) y la designación por tres años de un 'monitor de cumplimiento', que era un experto externo que nos ayudó a mejorar nuestro programa de compliance a un nivel de detalle que pocas compañías tenían en esa época. Este caso aceleró el cambio de cultura que la organización había arrancado y ayudó a poner a compliance por encima de todo", dijo Cabrero.
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Destacó tres pilares para el cambio o establecimiento de la cultura:
1- Un compromiso visible y continuo de la alta dirección y gerencia, transmitiendo con claridad y consistencia la importancia de la ética e integridad a la hora de hacer negocios. Se fomentó un ambiente donde todos los empleados pudieran tomar la decisión de parar un trabajo o proyecto que no cumpliera con los estándares de transparencia y compliance de la empresa. Además, los gerentes se aseguran de que de que los denunciantes no sufran ningún tipo de represalia.
2- Enfatizar la importancia de que solo interesan aquellos negocios que se obtengan de manera legal y transparente. Hay que estar dispuestos a perder clientes, proveedores y socios que no se ajusten a los estándares éticos y, eventualmente, abandonar negocios o territorios donde el riesgo de corrupción sea tan alto que resulte incompatible con la compañía.
3- Tolerancia cero ante violaciones graves a la ética e integridad, y a las principales política de compliance, sin importar la jerarquía.
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Cambio de cultura
"La investigación que enfrentó Siemens en 2006 (por sus prácticas en la Argentina) fue un llamado de atención para nuestra organización. Nos enfrentamos a potenciales inhabilitaciones en ofertas públicas, penalidades sustanciales, y un daño reputacional a largo plazo", dijo Parisi.
Siemens fue penalizada en el exterior, pero no en ese país, donde la causa sigue abierta y no hay ningún imputado por parte del Estado.
"Las acciones rápidas y decisivas tomadas durante y después de la crisis, fueron fundamentales para asegurar la supervivencia de la compañía. Se implementaron rápidos cambios en liderazgo, gobierno, procesos, y controles. Y fuimos más lejos, entendimos que era necesario un completo cambio cultural para fortalecer la integridad y la ética en los negocios.
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Además, según Parisi, "desde el 2006, nuestro Sistema de compliance fue evolucionando: de intervenciones reaccionarias a sustentabilidad a largo plazo. Hoy en día, tenemos un sistema que abarca tres pilares para prevenir, detectar y responder a potenciales problemas de compliance.
"Nuestras políticas de compliance, procesos, y herramientas están integradas en los procesos de negocio, incluyendo licitaciones, ejecución de proyectos, selección de socios de negocio y gestión de la cadena de proveedores, manejo de riesgos, y temas de personal", dijo. Además, frecuentemente hacen controles, auditorías y revisiones para verificar que los procesos estén funcionando efectivamente.
"Hoy contamos con un sólido proceso para el manejo de casos e investigaciones. Siemens ha establecido una "cultura de ownership" que se basa en la idea de que cada empleado debe actuar siempre como si fuera el dueño de la compañía", cerró.