Tres consejos para tener conversaciones difíciles en un entorno virtual

Las conversaciones difíciles de por sí son complicadas cuando ocurren en persona. Cuando debe tener una en un entorno virtual —con un trabajador remoto o un jefe en otra ciudad, por ejemplo—, puede tomar ciertas medidas para que la conversación se dé con soltura. Primero, utilice una herramienta para videoconferencias, como Skype, a fin de que el contacto visual, las expresiones faciales y el tono de voz sean claros. Debe hacer lo posible para que la otra persona comprenda lo que le está diciendo y cómo se lo está diciendo. Segundo, realice la llamada en un lugar privado y silencioso, y pida a la otra persona que haga lo mismo. Si es posible, asegúrese de que ninguno de los dos tenga distracciones. Tercero, sea específico respecto de lo que está diciendo. Cuando hay una distancia física con alguien, tendemos a verlo, o a la situación difícil, de una forma abstracta. Por esta razón es tan importante ser minucioso, ya sea al dar retroalimentación o malas noticias. Si realiza notas antes de la reunión, puede garantizar que cubrirá todos los puntos necesarios.

Este consejo está adaptado de “How to Have Difficult Conversations Virtually”, de Art Markman.

Diseñe reuniones externas que en verdad sean útiles

Las reuniones externas pueden ser muy buenas para hacer equipos y alinearlos, pero a menudo esos beneficios desaparecen cuando todo el mundo regresa a su trabajo diario. Para asegurarse de que su próxima reunión externa tenga un impacto duradero, defina las metas específicas que espera alcanzar y de qué manera las medirá (intente terminar esta oración: “Me daría mucho gusto que, para el final de esta reunión, hayamos…”). No importa qué decida, deje que los objetivos influyan en quién será invitado. Por ejemplo, si el propósito de su reunión externa es hablar sobre los objetivos del año fiscal, una reunión grande será menos eficaz. Asegúrese de escribir una orden del día. Una buena regla de oro es dedicarle más o menos entre 45 minutos y dos horas a cada tema, y volver a revisar que la orden del día respalde tus metas. Durante la reunión, insista en que los presentes piensen de forma estratégica sobre el panorama más general a fin de resolver problemas que las operaciones diarias no han podido solucionar. Luego, programe sesiones de control para ver que todos se hayan hecho responsables y estén encaminados una vez que termine la reunión externa.

Este consejo proviene de “6 Tips for Running Off-Sites That Aren’t a Waste of Time”, de Melissa Raffoni.

Cómo las parejas con dos carreras pueden organizar las tareas del hogar

Cuando su pareja y usted tienen carreras demandantes, es un problema administrar los pendientes domésticos. Por esta razón, debe ser estratégico respecto de quién hace qué. Haga una lista de las responsabilidades del hogar, todo desde sacar los platos del lavaplatos hasta recoger a los niños después de la escuela. Luego, categorice cada uno de los puntos en la lista con “lo odio”, “no me importa” o “lo disfruto”. Después asigne las tareas con base en las preferencias de cada persona. Al repartir el trabajo de esta manera se pueden relajar las tensiones y tener la garantía de que las dos personas están contribuyendo de una forma equitativa. Si hay ciertos puntos que odian los dos, subcontratar puede ser una opción útil. También es buena idea tener controles semanales o mensuales para comparar calendarios, pedir ayuda e intercambiar responsabilidades según se requiera. Por ejemplo, si sabe que tendrás que trabajar hasta tarde algunos días, tu pareja tendrá que recoger a los niños. Simplemente, asegúrese de corresponder el favor cuando lo necesite su pareja.

Este consejo proviene de “Finding Balance as a Dual-Career Couple”, de Amy Jen Su.

Antes de dar malas noticias, piense en cómo hacerlo

Muchos de nosotros debemos dar malas noticias en el trabajo de vez en cuando. Los estudios demuestran que la gente que escucha malas noticias de hecho le “dispara al mensajero”, por lo tanto, se deben comunicar con cautela. Cuando deba dar información desagradable a una persona, intente hacerle ver que lo está haciendo para ayudarla. Por ejemplo, dé una introducción como la siguiente: “Sé que lo que estoy a punto de contar no es lo que esperaba escuchar, pero quería decírlo para que podamos trabajar juntos a fin de encontrar una solución”. Si la gente percibe sus buenas intenciones, es menos probable que descargue sus sentimientos negativos sobre usted. Además, cuando necesite dar una retroalimentación negativa, intente comenzar con una retroalimentación positiva, esto puede hacer que la persona sea más receptiva. También podría decir algo como: “Estoy diciendo esto porque percibo su potencial y quiero ayudarle a crecer”.

Este consejo proviene de “Research Confirms: When Receiving Bad News, We Shoot the Messenger”, de Leslie K. John et al.

¿Con qué frecuencia les da retroalimentación a sus empleados?

A pesar de lo importante que es la retroalimentación para el desarrollo de los empleados, a algunos directivos no les gusta darla. Este es un problema porque, cuando la gente no recibe retroalimentación, comienza a preguntarse por qué. Tal vez piensen que, siempre y cuando no creen problemas, estarán bien. Sin embargo, los empleados necesitan saber sobre su desempeño, tanto bueno como malo. De otro modo, tal vez solo bajen la cabeza y busquen no meterse con usted, esto no les ayudará a tomar riesgos o a ser proactivos en la resolución de problemas. A los empleados que no reciben retroalimentación también les podría preocupar que piense que no pueden mejorar. Los equipos necesitan una seguridad psicológica para funcionar lo mejor posible y, para sentirse segura, la gente necesita saber que su jefe está comprometido con su éxito. Dar retroalimentación demuestra que lo está. Establezca altas expectativas para su equipo hablando de forma regular con la gente sobre las áreas en donde pueden crecer. ¿Cuál sería la moraleja? Si no le da mucha retroalimentación a sus empleados, cambie su estrategia.

Este consejo proviene de “The Assumptions Employees Make When They Don’t Get Feedback”, de Deborah Grayson Riegel.