El caso de Gas Zeta y las consecuencias que un asunto privado –en este caso, un divorcio– puede tener sobre la operación de una empresa, es ejemplo de la posición de los expertos en empresas familiares: los conflictos son parte de este modelo de negocios.
Siete asesores consultados por EF coinciden en que son inevitables, pero pueden ser positivos: cuando dos o más familiares se enfrentan por el futuro de un negocio generan discusión y hacen crecer la marca, a menos que la empresa no esté lista para resolverlos. Otra historia se da con los problemas familiares puros, esos no traen beneficios y sí pueden dañar la operación.
¿Pero por qué las empresas familiares tienen esta debilidad ante los temas de carácter puramente privado? Porque el componente emocional puede reemplazar la toma racional de decisiones estratégicas.
Relaciones de conflicto
Alfonso Bolio, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade) y asesor de empresas familiares, asegura que los desencuentros más comunes se dan entre hermanos, cuando ya la compañía integra miembros de la segunda generación.
“Cuando los problemas familiares ajenos al negocio no se resuelven, tienen lo que podríamos llamar una doble función: se vuelven repetitivos y van expandiendo las consecuencias de ese conflicto. Cuando vemos una reacción excesiva frente un estímulo menor, probablemente ahí no está el conflicto sino que viene de otro momento”, dice Bolio.
Santiago Modero, director del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School, señala que “cada miembro de la familia tiene su propia percepción de lo justo y de lo injusto, especialmente cuando sienten que no se les reconoce lo que creen que se merecen.
Otros conflictos que surgen como resultado de las comparaciones más o menos permanentes que, consciente o inconscientemente, se hacen los familiares entre sí”.
La inclusión de terceros, como parejas o primos y demás miembros de la familia extendida, aumenta las posibilidades de experimentar diferendos.
Prevención
La parte emocional requiere tratamiento diferenciado porque es difícil de resolver por las vías tradicionales de los negocios. “Lo peor de los conflictos en las empresa familiares no es la lucha generacional o la resistencia al cambio, sino el dolor y los enojos que ocurren cuando las cosas no se resuelven a tiempo. Ahí existe el riesgo de que un negocio noble y rentable se venga abajo por falta de rumbo”, comenta Wendy Ramírez, gerente de People & Change de KPMG Costa Rica.
Cuando el enfrentamiento llega, la única forma de aplacar posiciones diferentes es “encontrar la visión o el sueño común de las partes interesadas. Deben entenderse los intereses de los propietarios, de la empresa, de la gerencia y de la familia, y reconciliar diferencias”, recomienda Marianela Carvajal, del bufete Arias & Muñoz.
Además, de acuerdo con Pedro Oller, del bufete Oller Abogados, “hay que afrontar la realidad emocional de la empresa familiar de previo a que surja un conflicto. Es importante aceptar que el conflicto es necesario, para poder avanzar. Lo peor que puede ocurrirle a una empresa es entrar en una situación de impasse que dé al traste con su gestión”.
El equipo asesor de PricewaterhouseCoopers advierte que con la extensión del problema, el valor de mercado de una empresa familiar “se puede perder con facilidad, máxime cuando genera incertidumbre en los socios, clientes, colaboradores y proveedores, entre otros”.
En este panorama, “un experto en dinámicas de familia y de empresa familiar puede ayudarle a las partes a negociar y desarrollar soluciones muy productivas y creativas”, asegura Alexandre Barbellion, de Ernst & Young.
Tenga presente que esperar el conflicto para buscarle solución puede obligar a la liquidación de la empresa, para que cada parte consiga lo que quiere.