Una buena amiga –ejecutiva de una muy respetable empresa norteamericana– detesta dos momentos del año de trabajo: la elaboración del presupuesto y la construcción del plan estratégico.
Como muchísimos ejecutivos alrededor del mundo, siente que está haciendo lo mismo dos veces. En el presupuesto, explica lo que hará durante el año con cifras, números y cuentas. En el plan, estratégico vuelve a decir lo mismo pero con mucho detalle y muchas referencias a la visión, la misión, los valores y ese tipo de cosas.
El rito de desarrollar o actualizar el “Plan Estratégico” incluye incontables reuniones, pero, ¿fuimos realmente capaces de crear un patrón de comportamiento, una razón para venir a trabajar todos los días, un puente para realizar la visión, o solamente llenamos un requisito?
Hay elementos de liderazgo, de cultura, de visión y de comunicación que perfilan la estrategia, y que necesitan estar presentes antes que cualquier intento mecánico de delinear un plan.
Con la ayuda de ideas de Mintzberg, Duncan Bucknell y Roger Martin, entre otros, nuestra definición de estrategia es crear las condiciones que permitan a la empresa aumentar su probabilidad de tener éxito dentro de un marco de incertidumbre, y lograr que esas condiciones sean aceptadas en el flujo de decisiones del día a día. Bien decía Peter Drucker: “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”.
Preguntas clave
Comience con contestar algunas preguntas básicas. Pat Lencioni, el maestro de la salud organizacional, las ordena así:
1. ¿Por qué existimos?
2. ¿Cómo nos comportamos?
3. ¿Qué hacemos?
4. ¿Cómo vamos a tener éxito?
5. ¿Qué es lo más importante en este momento?
6. ¿Quién tiene que hacer qué?
Las preguntas 1 y 2 son un llamado a revisar visión y valores. Las visiones que convencen a algo más grande que el trabajo diario y que llaman a ser útil a los demás son las mejores. La “vorágine” de valores con una lista interminable de palabras de moda, o de alto sentimentalismo ético, son generalmente vacías a menos que se conviertan en comportamientos.
Haga una escrutinio exhaustivo de qué mueve a su gente a trabajar con usted y no con la empresa de enfrente, y no se sorprenda si termina con una hoja en blanco y debe replantearse por completo la razón de ser como empresa.
La pregunta 3 debería ser la más sencilla, es la definición del negocio, el proceso central en una frase: “diseñamos, producimos y comercializamos tal línea de productos”, “proveemos tal servicio”, etcétera.
Una vez contestadas las tres preguntas, está listo para la parte más difícil. ¿Cómo vamos a tener éxito? Identifique un máximo de tres “anclas estratégicas”. Considere precio, prácticas de selección de personal, selección de lugares físicos de instalaciones, mercadeo, selección de productos y servicios, promociones, cambios tecnológicos, relaciones con proveedores y representaciones, entre otras.
El equipo debe hacer una lista exhaustiva, no importa si es redundante. Herramientas como el “Diagrama de Afinidad” o el “Digráfico de Interrelaciones” permiten filtrar, refinar y reducir hasta tener el resultado deseado. Esta pregunta es dinámica y requiere de constante revisión.
Use las “Cinco Fuerzas Competitivas” de Porter, mucha “antropología de cliente”, tenga los oídos y los ojos en “la calle” para ver qué está pasando. Recuerde que sus clientes hablan en lenguaje “cliente” y que usted debe traducir, entender y extrapolar sus necesidades.
Todo lo anterior nos debe llevar a la gran decisión “¿qué es lo más importante ya?” y, por lo tanto, decidir en lo que nos vamos a concentrar, y posteriormente convertirlo en algún tipo de plan.
Jack Welch, anterior CEO de General Electric (GE), diría “escoja en qué se va a concentrar, y dele con todo”. Cuando Welch escogió Seis Sigma como prioridad, no dijo “vamos a hacer una pruebita a ver cómo nos va”, le dedicó toda su atención y esfuerzo, y lo hizo parte del ADN de GE.
Haga bien la tarea y llegará a la pregunta seis con mucha claridad de la dirección tomada. Ya tiene la estrategia, llegó la hora de hacer el plan. Defina las responsabilidades, las métricas, las fechas de ejecución, los recursos, los resultados esperados y los espacios de revisión.
Entonces, plan y presupuesto ya no serán ejercicios mecánicos y huecos, serán parte de la razón de ser de su organización.