Llegue temprano a su casa y dedíquese a sus pasatiempos

Cuando no apartamos un momento para nuestros pasatiempos, nuestra vida profesional paga el precio. ¿Por qué? Tres motivos. Primero, los pasatiempos despiertan nuestra creatividad. Es difícil crear nuevas ideas en el trabajo cuando nuestros cerebros están llenos de objetivos y fechas límite. Un pasatiempo creativo saca de todo eso dándole un lienzo en blanco y el espacio mental para hacer conexiones. En segundo lugar, los pasatiempos proporcionan perspectivas nuevas. Parte de la producción de ideas es imaginar cómo reaccionará la gente ante ellas (los clientes, por ejemplo). Si escribe, pinta o compone música, quizá está acostumbrado a pensar en cómo el lector o el escucha experimentará su trabajo. Aporte esa mentalidad a su trabajo también. Por último, los pasatiempos impulsan la seguridad. Cuando un proyecto difícil hace que se sienta desanimada, tómarse una hora para un pasatiempo puede aumentar su seguridad y mejorar su humor. Use ese impulso para abordar el proyecto con una nueva determinación.

Adaptado de “Why You Should Work Less and Spend More Time on Hobbies”, de Gaetano DiNardi.

¿Qué evita que su equipo sea más creativo?

Si sus empleados están teniendo problemas para ser creativos, piense en lo que podría estar planteándoles un obstáculo. A veces quizá sean los procesos del equipo. Cuando la gente tiene que adherirse a reglas o procedimientos demasiado estrictos, la lluvia de ideas se ve afectada. ¿Acaso los empleados pueden expresar opiniones que se oponen a la manera en que se llevan a cabo normalmente los procesos? ¿Tienen permitido pensar de manera amplia y original? Si no es así, intente eliminar los procesos o límites burocráticos que los restringen durante las sesiones creativas. Anime a los empleados a que tomen riesgos, prueba enfoques poco ortodoxos y aléjese del pensamiento convencional. Sin embargo, a veces lo que obstruye el camino de la creatividad es la autopercepción de las personas. Si los empleados consideran que no son creativos, quizá sea menos probable que contribuyan. Cuando sienta que alguien se está refrenando, ofrézcale asesoría y apoyo. Recuérdeles que ninguna sugerencia es mala ni errónea, y que todas las contribuciones son importantes. Además, dígales que, si creen que pueden volverse más creativos con el tiempo, hay muchas probabilidades de que así sea.

(Adaptado de “How to Unlock Your Team’s Creativity”, de Rebecca Shambaugh)

Aparte tiempo para enfocarse en el crecimiento profesional de cada empleado

Se supone que los gerentes deben ayudar a que sus equipos se desarrollen profesionalmente, y los grandes gerentes adaptan sus esfuerzos de desarrollo según cada persona. Hacerlo así ayuda a entender los matices de la manera en que la gente está creciendo semana tras semana y mes tras mes. Al final de cada semana, tómese quince minutos para anotar las medidas recientes que ha tomado para apoyar a los integrantes del equipo. Señale los patrones que ve en cada empleado, las oportunidades de crecimiento en el futuro y la retroalimentación que le gustaría darles. Conforme sepa más sobre el progreso del empleado, aparte algunos minutos para hablar al respecto con la persona de manera privada. No tiene que esperar su revisión formal; interactuar con la gente de manera regular muestra que sabe qué es el éxito para ellos y que está trabajando para ayudarlos a lograrlo. Cuando los empleados ven que se toma en serio su crecimiento, es más probable que respondan con su mejor esfuerzo.

Adaptado de “Why a One-Size-Fits-All Approach to Employee Development Doesn’t Work”, de Sydney Finkelstein.

Gerentes, no dejen que su lista de quehaceres los distraiga de su papel como guías

Como todos los demás, los gerentes deben realizar sus deberes todos los días. Sin embargo, cuando los gerentes se enfocan demasiado en sus listas de pendientes, quizá no tengan tiempo suficiente para impulsar e inspirar a sus empleados. Si tiene problemas para encontrar el equilibrio entre su trabajo individual y el papel como guía de su equipo, restablezca sus prioridades. Busque a líderes que encuentren ese equilibrio y pregúnteles cómo lo hacen. También puede pedirles retroalimentación respecto de sus esfuerzos. Utilice esa información para pensar en maneras en que pueda darle a sus empleados lo que necesitan, ya sea tener conversaciones regulares acerca de su desarrollo profesional, hacer una pausa para reconocer los esfuerzos de un colega o cerrar su portátil para enfocarse en las reuniones con cada uno de ellos. A lo largo de las siguientes semanas, ponga atención cuando sienta que una tarea o una fecha límite está robándose su atención de un informe directo. Recuerde que debe enfocarte en la gente que está guiando; pronto podrá regresar a tu lista de quehaceres.

Adaptado de “Why Highly Efficient Leaders Fail”, de Rebecca Zucker.

Durante un cambio organizacional, pregúnteles a los empleados qué les preocupa

Si quiere dirigir un cambio de organizaciones exitoso, debe comunicar el cambio de manera empática. Eso implica averiguar cómo se siente su equipo y adaptar sus correos electrónicos y las reuniones a sus preocupaciones. Los líderes que no toman esta medida se arriesgan a alejar a sus empleados, que quizá ya se estén sintiendo nerviosos o escépticos. Así que hable con los integrantes de su equipo acerca de lo que está pasando y por qué. Pregúnteles qué les preocupa y qué tipo de mejoras les gustaría ver. Escuche atentamente, y después use sus medios de comunicación para abordar lo que escuchó. Repita estos pasos durante cada fase del cambio, así podrá medir cómo los sentimientos de la gente se modifican con el paso del tiempo. La meta es asegurarse de que todos se sientan incluidos y escuchados. También debe ser lo más transparente posible respecto del cambio. Es probable que necesite mantener en privado algunos detalles acerca de la manera en que se actuará y por qué, pero ser abierto fomentará la confianza y la credibilidad.

Adaptado de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sánchez.