Su equipo debe llevarse bien, pero no demasiado

Es bueno que los miembros de su equipo se agraden, pero demasiada armonía puede perjudicar la creatividad y la innovación. Desde luego, no querrá que los integrantes del grupo se odien a muerte, pero, cuando todos se llevan bien siempre, puede haber un exceso de confianza. Para evitar que eso suceda, aliente el conflicto productivo, como cuando la gente expresa desacuerdos, negocie diferentes puntos de vista y trabaje bajo cierto nivel de presión. Anime a las personas a que hablen con honestidad, aunque resulte incómodo. Si el equipo necesita un empujoncito, asigne el papel de abogado del diablo a una o dos personas para poner sobre la mesa opiniones opuestas. También puede acabar con la confianza excesiva estableciendo metas audaces pero alcanzables para su equipo. La gente tiende a desempeñarse mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles, así que genere algo de tensión entre las aptitudes que tienen y las que se necesitan para cumplir cierto objetivo. Los proyectos deben ser realizables, pero está bien si al equipo también se le dificultan un poco.

Adaptado de “Too Much Team Harmony Can Kill Creativity”, de Darko Lovric y Tomas Chamorro-Premuzic.

Aparte tiempo para su trabajo más importante

A nadie le gusta terminar el día y sentir que, aunque ha estado trabajando frenéticamente durante ocho horas, no ha logrado nada importante. Para evitar pasar todo el tiempo respondiendo correos electrónicos y mensajes de texto, intente programar pendientes importantes en su calendario. Aparte una hora o dos para que la actividad no se pierda en el transcurso del día. Si debe realizar algo muy importante, aparte la mayor parte del día (aunque no necesite tanto tiempo). Además, si normalmente se propone metas tan ostentosas que termina aplazándolas, intente lo siguiente: cuando establezca un objetivo, también considere una versión del mismo que requiera la mitad de trabajo. Mentalmente compare las dos versiones y pregúntese cuál es la más realista. Si su tarea todavía resulta intimidante, redúzcala aún más hasta que parezca realizable. Podría terminar con una meta que sea una cuarta o una décima parte de lo que había concebido originalmente, pero le resultará mucho más viable.

Adaptado de “How to Focus on What’s Important, Not Just What’s Urgent”, de Alice Boyes.

La lista de asistentes a su próxima reunión quizá es demasiado grande

La mayoría de las reuniones tienen demasiados asistentes. Decidir a quién incluir puede ser complicado, pero no opte por invitar a todos los miembros del equipo. Para contar con las personas adecuadas —y solo ellas—, debe saber qué temas abordará en específico. Cree una agenda clara y después pregúntese quién debe estar presente para que la discusión tenga resultados y por quién cancelaría la reunión en caso de que no pudiera asistir. Comience con ese grupo principal. Añada a más personas solo si cree que aportarán algo a la conversación o se beneficiarán de estar presentes. Para evitar que se molesten quienes no recibieron invitación, comparta los criterios que utilizó para decidir. Quizá se enfocó en quién sabe más del tema, por ejemplo, o quién participará en la implementación. Si aun así recibe quejas, permita que la gente pida que la incluya la siguiente ocasión, y después considere aceptar su petición si dan un buen motivo para asistir.

Adaptado de “The Most Productive Meetings Have Fewer Than 8 People”, de Paul Axtell.

Si es parte del panel de una conferencia, no improvise

Puede ser un honor que le pidan participar en un panel, pero no crea que es lo más fácil del mundo. Claro, es menos angustiante que dar una conferencia individual, pero es poco probable que tan solo asistir y responder las preguntas del moderador dé como resultado una discusión interesante. Pase tiempo preparando lo que dirá y comience comunicándose con el moderador mucho antes del evento. Pregunte cómo organizarán la sesión. ¿Les pedirán individualmente que respondan preguntas específicas, por ejemplo, o será una charla libre en la que se espera que intervenga tomando la palabra? ¿Ya tienen una lista de preguntas preparadas? De ser así, ¿pueden compartirla? Esa información le permitirá saber cómo se desarrollará el panel y prepararse con anticipación para sentirse más seguro si, por ejemplo, es un poco tímido y no está acostumbrado a pelear para que le cedan el turno de hablar. También deberá planear sus puntos de conversación e intentar hablar desde el principio. La persona que interviene primero a menudo establece el tono del debate, además de que así puede asegurarse de que la persona que hable antes de usted no se robe los puntos clave que quería mencionar.

Adaptado de “How to Prepare for a Panel”, de Dorie Clark.

Gerentes, háganle saber a su equipo que está bien llorar en el trabajo

Si alguien llora en el trabajo, su instinto quizá será ignorarlo o incluso salir de la habitación. Sin embargo, como gerente, es importante que haga sentir cómoda a la gente con lo que es una respuesta biológica normal al estrés, la frustración o la tristeza. Envíe el mensaje de que nadie perderá credibilidad ni se considerará menos competente si llora, sin importar el género (cuando las mujeres lloran, normalmente les dicen que se calmen; cuando los hombres lo hacen, los felicitan por ser valientes o vulnerables). Reconozca abiertamente que llorar es una reacción saludable y natural. La siguiente vez que alguien llore, puede decir: “Está claro que a muchos de nosotros nos afecta sobremanera este tema. ¡A mí también me dan ganas de llorar!”. Incluso puede compartir una anécdota de cuando hayas llorado en el trabajo. Eso le mostrará a su equipo que está bien ser vulnerable, lo cual aumenta la confianza y la seguridad, además de que así le dará permiso implícito a cualquiera de llorar si llega a necesitarlo en el futuro.

Adaptado de “Why Is Crying at Work Such a Big Deal?”, de Jeneva Patterson.