Una ejecutiva de ventas, a la que llamaré Daniela, se sentía frustrada. Estaba trabajando en delegarle más a su equipo. Para su desesperación, muchos tenían problemas para asumir los nuevos niveles de libertad, incluso aunque habían pedido más responsabilidades. Exasperada, se desahogó conmigo, “pensé que el delegar debía liberarme para hacer más de mi propio trabajo. Sin embargo, cada vez que dejan caer una pelota que les pasé, limpiar el desorden me toma el doble de tiempo que habría requerido para hacerlo yo desde el inicio.” Exhausta del fracaso en un extremo, su impulso era revertir al otro.
Nuestros cerebros están conectados para ser más reactivos bajo estrés. Esto puede significar que los líderes agobiados recurren a decisiones binarias. Al enfrentar condiciones menos familiares, contrarrestamos la ansiedad reduciendo y simplificando nuestras opciones. Desafortunadamente, el intento de imponer certeza a la incertidumbre tiende a simplificar en exceso las cosas en un extremo de todo o nada.
En lugar de rebotar entre polaridades, los líderes deberían aprender a incrementar su “rango de movimiento” a través de diferentes desafíos y presiones de liderazgo, porque esto les da más opciones efectivas de donde escoger.
He aquí cómo podría funcionar esto en cuatro comunes, pero estresantes situaciones:
Al delegar el trabajo importante
Los líderes batallan para ceder los derechos de decisión. Muchos se obsesionan sobre dejar ir su autoridad porque la falla de un subordinado no probado los hará ver mal. Con más mala fe, podrían temer que el éxito de un seguidor los vuelva relevantes. En consecuencia, se aferran a su poder con agotadores niveles de control. Eventualmente, ser el cuello de botella se vuelve demasiado estresante, y en situaciones demandantes los líderes se ven forzados a darle a las personas la oportunidad de afrontar nuevos desafíos. Entonces, con ilimitado optimismo declaran, “confío en ti” y dejan que los empleados se las arreglen solos, con perspectiva y experiencia limitada. En la mayoría de las circunstancias eso no es delegar, es abandono.
La cantidad de autoridad que cede quien delega debería ajustarse a las habilidades y preparación del empleado para esa situación. Debería iniciar con una plática que clarifique expectativas, evalúe lo que el empleado está listo para asumir y explique cómo el líder se mantendrá involucrado. Muy a menudo, un sentido de urgencia hace que los líderes omitan esto. Sin embargo, entre más urgente sea un proyecto, con más cuidado debe planearse la autoridad delegada.
Al comunicar malas noticias
Una de las labores más estresantes de los líderes es dar mensajes decepcionantes. Los dos extremos entre los que tienden a moverse los líderes son los de ser demasiado brusco o excesivamente vacilante. He observado a líderes desperdiciar tiempo en preámbulos largos y confusos, diseñados para suavizar el golpe. También he visto a líderes convencerse de que “arrancar la curita” es la mejor forma de entregar malas noticias. Ninguna de las dos funciona. Esto es porque “suavizar el golpe” suele involucrar lenguaje vago que deja al escucha ansioso pero confundido. El enfoque de arrancar el curita, por otra parte, suele realizarse con lenguaje duro, crítico y algunas veces despectivo, que deja al escucha más enfocado en el comportamiento ofensivo de líder que en el mensaje.
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Los líderes deben aprender a mezclar franqueza y diplomacia. Si construyen cuidadosamente mensajes que equilibren ambas, y lo diseñan de acuerdo a la audiencia, estarán mejor preparados para lidiar con las consecuencias. Escriba el mensaje en lenguaje claro y no crítico, en no más de dos o tres frases. A continuación, dígalo dentro de los primeros dos minutos de la conversación. Use el tiempo restante para dejar que la otra persona procese lo que le dijo, haga preguntas, se desahogue o clarifique.
Al enfrentarse a decisiones de alto riesgo
Para las decisiones de rutina, la mayoría de los líderes caen en uno de los campos: los líderes que “confían en su instinto” dependen de la intuición y los líderes que “analizan todo” quieren mucha información para respaldar su decisión. Usualmente, la preferencia por uno de estos enfoques representa una mínima amenaza para la calidad de la decisión. Sin embargo, el estrés de una decisión de gran importancia puede llevarlos al extremo de su inclinación natural. El líder altamente intuitivo se vuelve impulsivo, perdiéndose datos críticos. El líder altamente analítico queda paralizado en información, sin poder decidirse. La combinación correcta de datos e intuición desarrolla la confianza de la empresa para ejecutar la decisión final. Identifique claramente los riesgos de la decisión y comunique que los entiende. Examine la información, identifique hechos en conflicto y revíselos con las partes interesadas, para asegurarse de que sus interpretaciones están alineadas. Pida aportes de otros que han enfrentado decisiones similares, y entonces decida.
Al resolver un problema complicado
Los líderes estresados que enfrentan un desafío crónico suelen sentir que sus únicas opciones son argumentar vehementemente a favor de su solución propuesta, con inflexible certidumbre, u ofrecer ideas indirectamente para no verse dominantes, alentando al equipo a tomar propiedad del desafío. Sin embargo, ninguna funciona. Si las personas sienten que el líder está siendo dogmático, se desvincularán. Si sienten que el líder carece de confianza en la idea, les costará trabajo reunir la convicción para probarla.
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La mezcla correcta de convicción y apertura define el escenario para que otros participen produciendo una solución no probada que se desarrolla a partir de las mejores ideas del jefe, pero se refina con los aportes de los demás. Comience la conversación de solución de problemas estableciendo la persistencia del tema, definiendo qué soluciones han fallado y por qué. Clarifique que quiere que el equipo elija la solución con usted. Deje en claro que está buscando nuevas ideas, no versiones reconstruidas de soluciones que fracasaron. Construya una serie compartida de criterios medibles que considera representan una solución viable. Haga que los miembros del equipo propongan sus propias ideas. Califíquelas, incluyendo las suyas, con base en el criterio establecido y, lo más importante, discutan cualquier suposición subyacente.
Ron Carucci es cofundador y socio directivo en Navalent.