Gerentes, ¿acaso están delegando en exceso?
Cuando los gerentes delegan tareas con mucha frecuencia, sus subordinados se sienten desatendidos y desmotivados. Hay algunas señales de alerta que indican que delega demasiado: desde la falta de comunicación con su equipo, hasta enterarse de los problemas en el último minuto o no comprender cómo establecen los empleados sus prioridades. No obstante, la solución no consiste en corregir en exceso ni en llenarse de tareas poco trascendentales. Una estrategia consiste en hacer evidente que está comprometiéndote de nuevo asumiendo un proyecto que está profundamente relacionado con el trabajo de su equipo. Otra consiste en reajustar las expectativas junto con su equipo. Haga una reunión de planeación o reúnanse en otro lugar para confirmar la visión del departamento y lograr que todos estén en sintonía respecto de los objetivos. También es buena idea incrementar la frecuencia con que transmite su visión del equipo. Aproveche cada oportunidad para resaltar y reforzar el mensaje. Puede recordar la visión preponderante al inicio de un proyecto, durante las asambleas y otros foros, o hacerlo de forma periódica por correo electrónico.
Adaptado de How to tell if you’re delegating too much and what to do about it, de Anne Sugar.
Sus colaboradores de desempeño medio también merecen atención
A todos los gerentes les encantaría tener un equipo integrado por empleados de alto desempeño, pero quizá esa no sea una visión muy realista. Casi siempre tendrá un grupo heterogéneo de miembros con diferentes niveles de desempeño en su equipo, así que asegúrese de que no está ignorando a sus colaboradores de desempeño medio. Estos pueden ser trabajadores desinteresados y dedicados que realizan tareas importantes, pero que a menudo no reciben la atención que merecen. Asegúrese de que les brinda el apoyo y la orientación necesarios enterándose de sus inquietudes, preferencias y estilos de trabajo. Una buena idea es evaluar sus aptitudes laborales de forma ocasional para saber si se encuentran en puestos donde puedan poner en práctica sus fortalezas. No pase por alto el talento de un empleado solo porque es callado o reservado, o porque no se ajusta a su idea de cómo debe actuar un líder. Algunos colaboradores de desempeño medio no se sienten cómodos bajo los reflectores, pero crecen y prosperan cuando se les alienta a llevar a cabo un proyecto o a contribuir al bienestar de la empresa. Cuando tienen la motivación y el apoyo que necesitan, este tipo de trabajadores pueden tener un desempeño de primer nivel.
Adaptado de How to retain and engage your B players, de Liz Kislik.
Directores ejecutivos, ¿ya saben que harán después de su jubilación?
Cuando los directores ejecutivos se jubilan, no faltan actividades para mantenerlos ocupados: ser parte de consejos directivos, dar asesorías, pasar tiempo con la familia. De hecho, decidir qué hacer con su tiempo puede resultar un poco abrumador. Para facilitar la transición hacia el retiro, piense bien en sus prioridades: ¿en qué actividades quiere enfocar su tiempo y esfuerzo cuando se trata de negocios, filantropía y familia? Así, cuando surjan las oportunidades, podrá evaluar cuánto se ajustan a sus objetivos. Escriba la cantidad de horas diarias y los días al año que desea trabajar. (Prevea un poco de tiempo extra, pues tener una cartera de actividades puede requerir cantidades de tiempo inesperadas). Asegúrese de tener tiempo para su familia y sus pasatiempos, de modo que no queden fuera por compromisos laborales. No tenga miedo de decir que “no”, o al menos “quizá”, a oportunidades nuevas. Tómelo con calma y analice qué otras ofertas llegan antes de comprometerse.
Adaptado de The CEO’s guide to retirement, de Marc A. Feigen y Ron Williams.
Anime a los trabajadores a aprender compartiendo su propio crecimiento
Como gerente, su trabajo consiste en asegurarte de que todos los miembros de tu equipo sigan aprendiendo. Pero, además de alentarlos a tomar clases e ir a conferencias, ¿qué más hacer? Un buen comienzo es hablar de tu propio crecimiento. Cuando los gerentes comparten sus propias áreas de oportunidad, se vuelve más sencillo que todos los demás hagan lo mismo. Formúlese las siguientes preguntas y comparta las respuestas con su equipo: ¿En qué áreas necesito desarrollarme más? ¿Qué conocimientos han sido útiles para cumplir con estos objetivos? Cuando regrese de un taller o una capacitación, no recurra al clásico resumen de “Estuvo interesante”. Sea específico. Por ejemplo, podrías decir: “Creí que era bueno escuchando, pero ahora me doy cuenta de que es un área en la que necesito mejorar. La capacitación me enseñó nuevas maneras de interactuar con otras personas y, aunque no me hacen sentir cómodo del todo, voy a intentar ponerlas en práctica”.
Adaptado de Make sure everyone on your team sees eearning as part of their job, de Kristi Hedges.
Comience a prepararse para sus vacaciones con un mes de anticipación
¿Alguna vez ha pensado que no vale la pena irse de vacaciones por lo estresante que es planear el viaje? Para facilitar tomar unos días de descanso, comience a planear el proceso con mucha antelación. Tres o cuatro semanas antes, destine un tiempo a pensar en la logística, hacer maletas y afinar detalles. Identifique las tareas de máxima prioridad que debe dejar resueltas antes de su viaje. A continuación, aparte en su calendario el tiempo que dedicará a terminar esas tareas obligatorias. Plantéese como objetivo tenerlas listas una semana antes del viaje; así, tendrá tiempo de sobra para atender asuntos inesperados (que siempre surgen). En lo que respecta a los pendientes de trabajo que requerirán de seguimiento durante su ausencia, coordine con un colega que pueda suplirle. Acérquese a pedirle ayuda por lo menos con una semana de anticipación. Deje por escrito las fechas límite de las que deba estar al tanto y las entregas que deba hacer, así como la información de contacto de colaboradores y clientes clave (y la suya, por si es necesario).
Adaptado de How to take the stress out of taking time off, de Elizabeth Grace Saunders.