Por: Brad DeWees y Julia A. Minson.   10 febrero

Los equipos directivos son responsables de darle sentido a preguntas complejas. Quizá se trata de estimar cuánto crecerá un mercado el próximo año, o encontrar la mejor estrategia para derrotar a un competidor.

Un enfoque popular para navegar estas preguntas es recurrir a la “sabiduría de los grupos”, pedirle sus opiniones y sugerencias a muchas personas, y luego combinarlas para formular la mejor decisión general. La evidencia sugiere que la combinación de juicios múltiples e independientes suele ser más correcta que el juicio individual de un experto.

Cuando alguien ya se ha formado una opinión, él o ella tienden mucho menos a ser receptivos de las opiniones de otros y esto puede llevar a evaluar en forma más negativa a otras personas y sus ideas. (Foto: Shutterstock para EF).

Sin embargo, nuestra investigación identifica un costo oculto de este enfoque. Cuando alguien ya se ha formado una opinión, él o ella tienden mucho menos a ser receptivos de las opiniones de otros y esto puede llevar a evaluar en forma más negativa a otras personas y sus ideas. Afortunadamente, nuestro trabajo también sugiere algunas formas de minimizar este costo.

Juicios independientes

La sabiduría de los grupos se refiere al resultado de un proceso muy específico, donde juicios independientes son estadísticamente combinados (usando la media o la mediana) para alcanzar un juicio final con la mayor exactitud. Sin embargo, en la práctica las personas raramente siguen lineamientos estadísticos estrictos al combinar sus propios estimados con los de los demás, y hay factores adicionales que suelen llevar a la gente a evaluar algunos juicios en forma más positiva que otros. Por ejemplo, ¿debería contar más el estimado del jefe simplemente por su estatus implícito?, ¿no debería contar más la opinión de un experto que la de un novato?

¿Debería contar más el estimado del jefe simplemente por su estatus implícito?

En nuestra investigación encontramos otro factor que parece afectar cómo evaluamos las opiniones de otras personas: en qué momento alguien se forma su opinión. Como líderes de equipo, comenzamos a notar que una fuente común de fricción en el equipo provenía de que los integrantes se comprometieran con sus propias ideas antes de que el equipo hubiera acordado un curso de acción. Nos preguntábamos si una simple modificación en el orden del flujo de trabajo –formarse el juicio antes de evaluar el de alguien más– estaba causando la tensión.

Para probar esta pregunta, realizamos un experimento en el que asignamos aleatoriamente el orden en que los individuos formaron un estimado por sí mismos o evaluaron el estimado de otras personas. Le pedimos a 424 padres de familia en los Estados Unidos que estimaran el costo total de criar a un hijo desde el nacimiento hasta los 18 años de edad. Ellos también evaluaron el estimado de otra persona, que encuadramos como el de “otro padre de familia”.

Aunque el estimado que evaluaron fue siempre exactamente el mismo, encontramos que los padres que habían realizado primero sus propios estimados evaluaron en forma más negativa el de la otra persona. Los que hicieron primero su propio estimado tuvieron un 22% menos de probabilidades de considerar al menos “moderadamente probable” que el otro estimado fuera correcto, en comparación con los padres que evaluaron el estimado de la otra persona antes de elaborar el propio.

Nos preguntábamos si este efecto variaba entre diferentes clases de personas, así que observamos si es que los hombres respondían en forma distinta que las mujeres, si es que los individuos de mayor edad respondían distinto que los jóvenes y si los expertos reaccionaban en forma diferente que los no expertos. Ninguna de estas diferencias importó. Sin importar su género, edad o pericia, los tomadores de decisiones que formaron primero su propia opinión, tendieron a evaluar en forma más negativa la de otra persona.

¿Por qué las personas penalizan los juicios de los demás después de formar su propia opinión? El factor clave parece ser qué tanto el estimado de alguien difiera del de la otra persona. Cuando le pedimos a los participantes del estudio que simplemente observaran el juicio de otra persona y se formaran una opinión al respecto, los propios estimados de los participantes fueron influenciados hacia el cálculo que estaban observando. En contraste, cuando los participantes elaboraron en forma independiente su propio estimado, era más probable que estuvieran en desacuerdo con el cálculo que tenían que evaluar, percibiéndolo como muy diferente del suyo, y por lo tanto con menos probabilidades de ser correcto.

Aunque el desacuerdo no es necesariamente malo –combinar juicios diversos es la base de la sabiduría de los grupos– debe ser correctamente entendido para poder aprovecharlo. En la mayoría de los casos, este debería señalar que una o ambas partes probablemente están equivocadas. Nuestros datos sugieren que el problema es que las personas interpretan el desacuerdo en forma que les conviene: como una señal de que su estimado está bien y el de la otra persona está mal.

Realizamos un estudio final para probar esta interpretación. Le pedimos a 401 adultos estadounidenses que se formaran un juicio antes de ver el de otro participante, seleccionado aleatoriamente de un estudio previo. Algunos participantes vieron cálculos que estaban muy alineados con el propio, y otros vieron estimados dramáticamente diferentes. A continuación, les pedimos que evaluaran la calidad del estimado propio y el de la otra parte. Encontramos que nuestros participantes interpretaron que el desacuerdo significaba que la otra persona era la que estaba mal.

Cómo tomar mejores decisiones

¿Qué debería hacer una gerente si quiere obtener mejores análisis? Hay sólida evidencia de que para maximizar la exactitud, los miembros del equipo deberían formar opiniones independientes antes de reunirse para decidir como grupo.

Nuestros hallazgos sugieren que los grupos de tomadores de decisiones también deberían comprometerse anticipadamente con una estrategia para combinar sus opiniones. La estrategia específica dependerá del tipo de pregunta que enfrente el equipo. Los que enfrentan presuntas cuantificables deberían apostar en lo posible por estrategias que eliminen al juicio humano del proceso de integración de respuestas. Por ejemplo, un grupo que calcula cuánto crecerá el mercado enfrenta una pregunta cuantificable; deberían predeterminar un algoritmo (como un simple promedio o mediana) para combinar las opiniones de los diversos integrantes.

Los equipos que enfrentan preguntas no cuantificables deberán depender de alguna forma de combinación humana. Para estas preguntas, los equipos deberían evitar que la persona responsable del juicio final se forme una opinión propia antes de ver las de los demás. Esto no siempre es fácil. Para el momento en que los directivos evalúan las ideas de sus subordinados, muchas veces ya han formado las propias.

Esto destaca un punto importante: comprometerse a una estrategia de combinación es tanto un tema estructural como una decisión en el momento. La integración sin prejuicios requiere estructurar los flujos de trabajo de forma que aquellos responsables de combinar opiniones no se formen primero las propias, o que al menos se esfuercen por no dejar que esa opinión afecte el proceso de toma de decisiones.

A nivel individual, los integrantes deberían reencuadrar cómo piensan respecto al desacuerdo. Nuestros estudios sugieren que muchas personas lo interpretan en el sentido de que la otra persona está en el error. Sin embargo, con un esfuerzo concertado hacia la humildad intelectual, este no tiene por qué ser el caso. Para los equipos, los desacuerdos deberían ser considerados como información valiosa. Pensar en que son una señal de valor, en lugar de una razón para menospreciar, podría ser la mejor forma de recurrir a los grupos para responder preguntas complejas.

Brad DeWees es un candidato doctoral en Harvard University. Julia A. Minson es profesora asistente de política pública en la Harvard Kennedy School.