Todos queremos mejorar en algo. Tal vez quiera ser un líder más estimulante, ser más productivo o correr más riesgos. Pero plantéese dos preguntas. La primera: ¿realmente quiere mejorar? Supuestamente, la respuesta es afirmativa, pero si está queriendo mejorar porque, digamos, su jefe quiere que lo haga, sea honesto al respecto. El cambio se dará solo si está comprometido con él. La segunda: ¿está dispuesto a sentir esa incomodidad que se produce cuando intenta cosas que no funcionan de inmediato? Aprender algo nuevo es inherentemente incómodo, así que prepárese para sentirse un poco torpe. Cometerá errores. Quizá se sienta avergonzado o desconcertado, en especial si está acostumbrado a tener éxito. Sin embargo, mejorará si sigue comprometido durante todo el proceso.

Adaptado de “If You Want to Get Better at Something, Ask Yourself These Two Questions”, de Peter Bregman.

No deje un empleo que le apasiona sin despedirse

Incluso cuando le gusta mucho un empleo, a veces hay que reconocer que es hora de avanzar. Cualquiera que sea el motivo por el que se vaya, no avise con dos semanas de anticipación y salga corriendo. Tómese el tiempo para despedirse de la gente y de los espacios que han sido importantes para usted. Cuando realice algún trabajo, asista a las reuniones de todo el personal, o incluso mire a través de su ventana preferida por última vez, deténgase un momento y agradézcalo. También asegúrese de despedirse adecuadamente de los compañeros que más valore. Recuerde que no está diciendo adiós; esas relaciones continuarán y hasta pueden desarrollarse de manera diferente. Desde luego, se vale estar triste por lo que está perdiendo, incluso si está celebrando lo que vendrá. Tal vez sentirte triste haga que se pregunte si no estará cometiendo un error. Pero quizá solo signifique que, durante algún tiempo, tuvo la suerte de tener un empleo que en verdad disfrutó.

Adaptado de “How to Leave a Job You Love”, de Gianpiero Petriglieri.

La solución a un problema difícil no es pensar demasiado en él

A todos nos gusta considerarnos inteligentes, pero la inteligencia en bruto no lo es todo. Cuando nos atoramos en algún problema, a veces se debe a que estamos pensando demasiado en él. Preste atención a cuando concentrar todo su pensamiento en algo que no lleva a ninguna parte; tal vez solo está dando vueltas a las mismas respuestas o formas de abordarlo. Considere si quizá pueda resultar mejor experimentar con una nueva estrategia o plantear sus ideas a otras personas. Tómese descansos para permitir que su cerebro se relaje y se despeje. Amplíe la gama de sus habilidades para profundizar y concebir nuevas ideas; no sea una persona que ve todos los problemas como un clavo porque su única herramienta es un martillo. Además, cuando se sorprendas rumiando, deje de hacerlo y dedíquese durante algunos minutos a una actividad de concentración, como armar un rompecabezas. Esta puede ser una forma increíblemente eficaz de sacar a su cerebro del atolladero.

Adaptado de “5 Ways Smart People Sabotage Their Success”, de Alice Boyes.

Formas de enfrentar su propia gestión endeble

Se le otorga una enorme atención a la microgestión, pero la gestión insuficiente –una gestión endeble, una tendencia a evitar conflictos con los empleados, una responsabilidad mediocre– también puede ser un problema igualmente grande. Como resultado, con frecuencia las ganancias se ven afectadas. Sin embargo, la gestión insuficiente a menudo puede pasar inadvertida debido a que los gerentes con estas tendencias no son necesariamente incompetentes; casi siempre conocen bien su negocio, son buenos colaboradores y son apreciados. Si cree que tal vez esté ejerciendo una gestión insuficiente, debe tomar tres medidas. La primera es no evitar los conflictos: para tener éxito en la gestión, debe ser eficaz en el manejo de los conflictos. Si no lo es, tendrá que trabajar en ello. La segunda es considerar fundamental la definición de objetivos. Si no está dando los resultados que tiene que dar, asegúrese en primer lugar de que las metas de sus empleados sean claras y estén bien concebidas. La última es preguntar: ¿este trabajo es en verdad el mejor que puede hacer? Esta sencilla pero poderosa pregunta cuando alguien entrega un trabajo, lo hará consciente de que se le está responsabilizando. Si sospecha que su gestión es insuficiente, también es buena idea preguntarse si está haciendo todo lo que puede para establecer objetivos adecuados, responsabilizar a la gente de ellos y dar los resultados que tiene que dar.

Adaptado de “Undermanagement Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too”, de Victor Lipman.

Cómo mantener un equipo sólido en ciencia de datos

La mayor parte de los empleados que son muy buenos no soportan durante mucho tiempo a un mal gerente. Esto también aplica en el caso de los científicos de datos: si desea conservarlos, más vale que se comprometa a ser un gerente extraordinario.

Estas son cuatro metas fundamentales para los que dirigen equipos de ciencia de datos:

1. Genere confianza y sea sincero: garantiza que sus empleados tengan proyectos interesantes en los cuales trabajar y no estén sobrecargados con proyectos ambiguos o plazos poco realistas. Sea transparente: en el momento en que comienza a “ser amable” para evitar alguna discusión difícil, usted y su equipo empiezan a perder.

2. Relacione el trabajo con la empresa: Afiance el trabajo de su equipo en el contexto de la estrategia general de la empresa. No permita que las preguntas de alguno de los grupos de interés de la empresa se conviertan en proyectos para su equipo hasta que no sepa exactamente lo que se quiere entender. Además, asegúrese de invitar regularmente a los miembros del equipo a las reuniones sobre estrategia.

3. Diseñe equipos extraordinarios: Analice sus procesos de entrevista e incorporación. Las habilidades sociales como la empatía y la comunicación son básicas para un equipo. En vez de concentrarse en si puede congeniar con un candidato, averigüe si hay una lente a través de la cual esta persona vea el mundo que amplíe los límites del conocimiento del equipo. Por eso es importante la diversidad.

4. Distinga cuándo especializarse: A medida que su equipo madure y demuestre su valor, reconozca que las funciones se volverán más específicas y ciertas actividades pasarán a otros equipos. Sin embargo, la especialización solo funciona cuando hay necesidades claras que compensen los retrasos en la coordinación y los costos que resultan de que haya varios equipos trabajando juntos.

Adaptado de “Managing a Data Science Team”, de Angela Bassa.