Por: Harvard Business School Publishing Corp..   26 febrero
Si le parece que su jefe le hace a un lado, averigüe por qué lo hace

¿Tiene la impresión de que su jefe le hace a un lado? ¿Le excluye de reuniones cruciales, no responde sus preguntas o le ignora cuando le pide ayuda? Este tipo de situaciones pueden causar frustración, en especial si no sabe qué motiva esa conducta. Lo primero que debe hacer es verificar si su percepción de la situación es precisa. ¿Sus colegas han tenido experiencias similares con el jefe? Si no es así, es posible que no tenga información crucial o no comprenda el contexto. Si su percepción es correcta, piense qué puede haber hecho mal y cómo puede reparar la relación. ¿Se excedió en algún momento o a su jefe no le pareció bien cómo manejó un proyecto? Lo más probable es que tenga que propiciar el diálogo. Puede comenzar con una frase que le demuestre a su jefe que lo valora y cuánto le interesa que todo marche bien, como: “He visto que no me ha pedido coordinar con mercadeo como antes. ¿Le pareció que alguna de mis acciones no dio una buena imagen del equipo?”. Acepte la retroalimentación y aprovéchela para adoptar medidas que permitan ganarse de nuevo la confianza de su superior.

Adaptado de “What to Do If You Think Your Boss Is Shutting You Out”, de Liz Kislik.

Lo primero que debe hacer es verificar si su percepción de la situación es precisa. ¿Sus colegas han tenido experiencias similares con el jefe? (Shutterstock para EF).
Lo primero que debe hacer es verificar si su percepción de la situación es precisa. ¿Sus colegas han tenido experiencias similares con el jefe? (Shutterstock para EF).
Si quiere ser más productivo, procure ser más eficiente

¿Le resulta difícil cumplir todas las tareas que se le asignan, aunque defina prioridades, planee y delegue? Si es así, identifique oportunidades para ser más eficiente. Pequeños cambios en su estilo de trabajo podrían ahorrar horas cada semana. Por ejemplo, antes de volcarse en un proyecto nuevo, hable con las personas interesadas; averigüe cuáles son sus expectativas y así sabrá a qué darle prioridad. Quizá quieran un plan detallado, pero es posible que una descripción general del proyecto sea suficiente. También es útil considerar la posibilidad de reutilizar trabajo realizado en el pasado para completar su proyecto actual. Por ejemplo, si debe preparar una presentación para algunos altos directivos, ¿podría adaptar descripciones de la propuesta o aprovechar otro material para complementarla? Por último, organice actividades en distintos bloques en su calendario. Decida con anticipación cuánto tiempo le dedicará a cada tarea y respete esos horarios. Incluso si no termina todas sus tareas en el tiempo asignado, asignar horarios ayudará a concentrarse para lograr periodos cortos de productividad.

Adaptado de “5 Strategies for Getting More Work Done in Less Time”, de Elizabeth Grace Saunders.

Orientación personalizada para empleados cuyo comportamiento parece incorregible

¿Cómo puede darle orientación personalizada a un empleado que parece no tener remedio? Puede ser que su comportamiento sea arrogante, que actúe con total franqueza y nada de tacto o que no tenga ni una gota de empatía. En algunos casos, en realidad no se puede hacer nada; sin embargo, es posible que su comportamiento se haya malentendido o se haya diagnosticado erróneamente. Para asegurarse de tener una perspectiva correcta de la persona, verifique sus suposiciones y juicios. Vaya más allá de los síntomas obvios y piense qué podría explicar su conducta destructiva. Detecte patrones e identifique en qué situaciones los rompe, pues tales cambios pueden darte claves importantes. Considera, por ejemplo, las siguientes preguntas: ¿Este empleado trabaja especialmente bien o mal con alguna persona? ¿Existen algunas circunstancias específicas en las que muestra más seguridad o vacilación? ¿Por qué es así? Después de este análisis, piense en varias opciones para ayudar a ese empleado. Mientras no identifique cuál es la causa real del problema, será difícil saber con seguridad cómo solucionarlo. Evita adoptar el mismo enfoque para todos; por el contrario, reflexione sobre lo que necesita cada empleado para mejorar.

Adaptado de “When a Leader Is Causing Conflict, Start by Asking Why”, de Ron Carucci.

Qué hacer cuando una promoción pone en riesgo una amistad en el trabajo

Tener amigos en el trabajo ayuda a mantener el entusiasmo y la productividad. ¿Pero qué puede hacer cuando es candidato a una promoción que también le interesa a su amiga? Para empezar, tome un momento para poner en perspectiva la situación. Piense que solo es una de las muchas promociones que se presentarán a lo largo de su carrera. En segundo lugar, recuerde que es muy probable que la amistad sea más importante que quién obtenga el trabajo. Hable con su amiga acerca de la situación y calme cualquier tensión que pueda existir. Aclare que no quiere que la promoción afecte la relación. Por último, refrene sus sentimientos de autoestima. Las promociones pueden ser arbitrarias y subjetivas; la decisión no siempre se basa en quién es la persona más adecuada para el trabajo, e incluso puede depender de factores totalmente fuera de su control. Piense cómo le gustaría reaccionar si no le dieran la promoción, así estará preparado para cualquier desenlace.

Adaptado de “When You and Your Friend Both Want the Same Promotion”, de Emma Seppälä y Christina Bradley.

Si quiere mejorar el equilibrio entre su vida personal y el trabajo, cambie de mentalidad

Es muy tentador pensar que lo único que puede garantizar el éxito es trabajar sin parar. Lo cierto es que es posible ser un líder eficaz sin sacrificar el equilibrio saludable entre su vida personal y el trabajo. Todo depende de su mentalidad. Deje de considerarse una persona que está dispuesta a hacer cualquier cosa que requiera el trabajo y empiece a visualizarte como alguien que realiza un trabajo estupendo y también tiene una vida fuera del trabajo. Planee cómo reservar y darle prioridad al tiempo que desea dedicarle a su familia, sus amigos y sus intereses; defina en qué áreas puede ser flexible y en qué otras necesita más tiempo. Para hacerlo, analice a conciencia la cultura de la empresa. Para evaluar el éxito, ¿el equipo se basa en el tiempo que los integrantes pasan en la oficina o se pregunta si cumplió las tareas a tiempo? Si se encuentran en el primer caso, necesitan hacer cambios, y quizá deba poner el ejemplo. Si están en el segundo caso, piense qué impide distribuir su tiempo de otra forma.

Adaptado de “You Can Be a Great Leader and Also Have a Life”, de Brigid Schulte.