El entorno de los bienes de consumo empacados está en medio de una sacudida. Coca-Cola recientemente reorganizó a su equipo de liderazgo para enfocarse en el crecimiento, la innovación y lo digital. Unilever adquirió a la empresa emergente Dollar Shave Club por $1.000 millones, en un esfuerzo de introducirse al modelo de ventas por suscripción. Además, L’Oréal ha invertido en Founders Factory, un acelerador de empresas emergentes digitales.
A partir de nuestra experiencia, lo que respalda el éxito de estas nuevas ideas y enfoques son las habilidades y mentalidad de la fuerza laboral de la compañía. Trabajando con compañías de productos de consumo líderes alrededor del mundo, hemos identificado prácticas e inversiones que pueden ayudar a organizar una fuerza de trabajo alrededor de las necesidades del consumidor conectado. He aquí cinco de dichas prácticas:
–Compromiso desde la cima. El grito de guerra para nuevas formas de trabajar en la era digital debe provenir del equipo de liderazgo. En L’Oréal, el CEO, Jean-Paul Agon, señaló la transformación digital de la compañía cuando reclutó a Lubomira Rochet para ser la directora digital.
Una de las primeras tareas de Rochet fue crear un programa de desarrollo de liderazgo que equipara a los ejecutivos con el conocimiento, mentalidad y formas de trabajo que la compañía necesitaría para crecer en la era digital. Los principales 1.000 ejecutivos de L’Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje que les permiten construir rutas digitales para sus regiones y negocios, y modelar los comportamientos que los integrantes de sus equipos deben asumir para ejecutar estos planes.
LEA MÁS: Para encabezar una transformación digital, los CEO deben priorizar
Los líderes en la industria de los bienes de consumo empacados (CPG, por sus siglas en inglés), también pueden demostrar su compromiso al interactuar con las herramientas que usan sus consumidores. Pete Blackshaw, jefe global de medios digitales y sociales en Nestlé, promueve que los líderes de CPG asuman las plataformas y canales digitales emergentes, para hacer que este nuevo paradigma se real para los empleados, socios y proveedores.
"Constantemente estoy usando y probando nuevas plataformas, video en vivo, publicaciones en Facebook, Instagram stories y más. Experimentar esto yo mismo me da la ventaja extra para hacer preguntas difíciles y desafiar algunas de las propuestas de venta de las agencias y compañías tecnológicas que tratan de venderme una gran campaña", dice Blackshaw.
– Déle a los empleados acceso directo a los consumidores. Las compañías de productos de consumo de rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están dándole la vuelta al modelo tradicional de ventas, que depende del fabricante que le vende al minorista, que a su vez vende a los consumidores. La tecnología de comercio electrónico, la optimización de motores de búsqueda y otras soluciones de distribución están facilitando que los productos lleguen directamente a los consumidores. Este cambio le da a los CPG una oportunidad de conocer los gustos y hábitos que impulsan sus ventas. Sin embargo, obtener este conocimiento requiere un cambio en la estructura organizacional, para acercar a los equipos internos con los consumidores. Nuevas herramientas, como el monitoreo de redes sociales, la investigación de usuarios y el mapeo de las travesías de los consumidores pueden ayudar a guiar la transformación digital.
Un ejemplo es Connected Home, una unidad diseñada por la compañía británica de servicios Centrica para construir electrodomésticos "inteligentes". El equipo fue estructurado para operar como una empresa emergente, con un enfoque en la investigación de usuario, la retroalimentación y el compromiso con operaciones austeras. Ese enfoque ayudó a que el termostato inteligente de Connected Home, conocido como Hive, se convirtiera en un líder del mercado en sólo unos cuantos años. Kassir Hussain, antiguo director de Connected Home, nos dijo: "en un espacio que suele ser confuso y frustrante para los consumidores, nuestro enfoque en constantes entrevistas, pruebas y demostraciones con los usuarios, nos permitió construir un producto que fuera simple, fácil de usar y atendiera las necesidades reales de los consumidores”.
– Ayude a los empleados a asumir la agilidad. La agilidad es clave para el éxito de las transformaciones digitales. Las tecnologías y necesidades de los consumidores actuales cambian más rápido de lo que pueden responder los negocios tradicionales, y los empleados necesitan estar listos y empoderados para moverse a ese ritmo. La mejor forma de impulsar este cambio es estableciendo actividades y comportamientos cotidianos que le permitan actuar rápidamente a los empleados.
Una de estas actividades fue introducida por una de nosotros (Henretta) mientras dirigía Procter & Gamble Asia. Ella impulsó a sus equipos a moverse hacia un monitoreo 24/7 de todos los activos digitales, sitios propios, sitios de los consumidores y canales de redes sociales. Introdujo tableros de control en vivo y reportes frecuentes, que ayudaron al equipo a mantener el pulso del comportamiento de actividad de los consumidores. Este ritmo era mucho más veloz que las revisiones trimestrales y anuales a las que estaban acostumbrados cuando todos los productos se vendían en tiendas. Sin embargo, el equipo aprendió a observar de cerca todo, desde los tiempos de carga de las páginas hasta las reseñas de los consumidores y el sentimiento en redes sociales.
– Invierta en el "diseño de experiencia del empleado". Algunas compañías líderes están recurriendo al diseño de experiencia de los usuarios para mejorar la experiencia de los empleados, en un esfuerzo por atraer y retener al talento y asumir formas de trabajo más abiertas y fluidas. Quieren un mejor entendimiento de las motivaciones de los empleados, muchos de las cuales están en roles nuevos y en evolución, o son de una generación con motivaciones y expectativas laborales significativamente diferentes. Usando herramientas como mapas de travesía, desarrollo personal e investigación de usuarios, esas compañías son capaces de transformar la forma en que los empleados experimentan su tiempo en la empresa.
LEA MÁS: ¿Están las empresas en capacidad de enfrentar la transformación tecnológica?
El Fashion Group de LVMH es un equipo que asume este enfoque. “Partiendo de campos como el diseño de experiencia de usuario, hemos sido capaces de reconsiderar aspectos cruciales del reclutamiento, introducción, desarrollo y retención, para crear mapas de viaje que mejoren la experiencia del empleado", dice Nathalie Cheveau, gerente global de desarrollo del talento en LVMH Fashion Group. En Céline, una de sus marcas francesas de lujo, un mapa de travesía de los empleados resultó en cuatro nuevas iniciativas para el equipo comercial clave en París. Una es un nuevo programa de job-shadowing (aprendizaje a través de la observación) que le permite a los empleados entender mejor otros roles en la compañía.
– Invierta en aprendizaje para toda la vida. Conforme las grandes empresas de CPG luchan por mantener el ritmo del cambio en su industria, el aprender y el hacer ya no pueden estar separados. Los líderes en el campo de los CPG deben invertir en iniciativas constantes y frecuentes de "crecimiento de habilidades", ofrecidas en formatos que estén en línea con las crecientes demandas sobre el tiempo de los empleados.
A lo largo del año pasado, más de 14.000 empleados de L’Oréal han completado un programa para elevar sus habilidades, que incluye lecciones en línea y talleres enfocados en habilidades prácticas, como la optimización de motores de búsqueda, la asignación de medios digitales y el análisis digital.
Esas nuevas habilidades están entregando resultados. L’Oréal ahora gasta 32% de su presupuesto de medios en canales digitales y vio saltar las ventas en comercio electrónico un 33% en 2016. La compañía continúa entregando un impresionante crecimiento de ingresos y ganancias, y dirige el camino en la innovación sobre belleza a nivel mundial.