Por: Herminia Ibarra y Patrick Petitti.   3 septiembre

En una era de transformadoras tecnologías cognitivas, como la inteligencia artificial y el aprendizaje de las máquinas, se ha vuelto obvio que las personas, prácticas y sistemas también deben volverse más ágiles, y debido a que el cambio organizacional tiende a ser impulsado por aquellos que más sienten el dolor, los gerentes en las líneas del frente suelen ser los principales defensores de la “tecnología del talento”: Innovaciones en cómo las firmas contratan personas, definen equipos para los proyectos, evalúan el desempeño y desarrollan talento.

Sin embargo, como hemos observado en nuestra investigación y trabajo con docenas de compañías en la lista de Fortune 500, la transición a nuevas formas de administrar talento suele estar repleta de desafíos y obstáculos inesperados. Descubrimos que el éxito de la tecnología del talento depende de adoptar la habilidad de la firma para reinventar un muchas veces anticuado sistema de procesos y comportamientos.

He aquí cinco lecciones centrales de las firmas que están cosechando los beneficios de las tecnologías del talento.

1. La adopción de tecnologías del talento debe ser impulsada por líderes empresariales

Muchos líderes empresariales con los que hablamos han analizado este punto: no se trata de la tecnología; se trata de resolver un problema. Por lo tanto, no es de sorprender, como muestra nuestra investigación, que los proyectos de tecnología del talento tienen una mayor probabilidad de éxito cuando son impulsados por la línea del negocio y no por los altos directivos o por jefes funcionales en recursos humanos o tecnologías de la información. Ya que los gerentes operativos están más cercanos a la acción cotidiana, tienen una mejor perspectiva de los desafíos específicos del negocio y de los problemas de los consumidores que pueden atender las nuevas tecnologías.

2. RH debe ser un socio pero no el dueño

Los gerentes de línea también están ansiosos de avanzar rápidamente en la adopción de tecnología. Quieren aprovechar la promesa de la inteligencia artificial (IA), el aprendizaje de las máquinas y el análisis de las personas por mejorar los resultados del negocio e impulsar el prospecto de sus carreras. Sin embargo, sus prioridades pueden entrar en conflicto con otras partes de la empresa.

En una de las compañías con las que trabajamos, un gerente joven y ambicioso experimentó exitosamente con una plataforma de talento bajo demanda para designar empleados a los proyectos. Sin embargo, el experimento provocó cuestionamientos, por ejemplo, respecto a qué tanto margen tendrían los jefes para decidir a quién se le permitiría tomar proyectos extra y si esos proyectos deberían contar para la evaluación y compensación anual del empleado. RH no se involucró lo suficientemente temprano y estaba más sintonizado con los riesgos que con las oportunidades, así que se opuso a ampliar el proyecto. Sólo después de la intervención de directivos y liderazgos interesados, el programa piloto regresó al camino.

Reimaginar el trabajo y la adquisición de talento requiere la habilidad de acceder a las personas y habilidades correctas en el momento adecuado. Sin embargo, si los mandos medios terminan atorados en procesos burocráticos, la implementación fallará. Por eso involucrar desde el inicio a Recursos Humanos es tan importante y necesario para aumentar la escala cuando los pilotos de talento tecnológico brindan resultados prometedores.

3. Saber cómo usar metodologías de equipos esbeltos y autogestionarios es un prerrequisito

Ya que las herramientas impulsadas por IA, como las plataformas de talento bajo demanda y los algoritmos para asignar personas a los proyectos, no son simplemente de “conectar y usar” puede ser útil utilizar métodos como el prototipado rápido, la retroalimentación iterativa, los equipos multidisciplinarios enfocados en el consumidor y los “sprint” centrados en tareas –sellos distintivos de las metodologías ágiles– para determinar su utilidad.

Por ejemplo, una gran compañía necesitaba una mejor forma de integrar personas en proyectos interfuncionales. La información respecto a las habilidades y capacidades de las personas estaba dispersa a lo largo de líneas de negocio aisladas. En lugar de tratar de construir un sistema completo para identificar y ajustar a los empleados a lo largo de todos los proyectos, la compañía hizo una idea piloto con sólo algunos proyectos y una base de empleados cuidadosamente seleccionada. El empezar en pequeño permitió un aprendizaje rápido, un escalamiento más amplio y usos más complejos del sistema.

4. Aumento en la urgencia de mayor innovación de talento

Se ha dicho mucho acerca de la escasez de ingenieros de IA, junto con el hecho de que los pocos que existen son arrebatados a cambio de grandes salarios por Amazon, Apple, Google y Facebook. Muchas firmas están encontrando que no pueden contratar el talento que necesitan y que las habilidades y capacidades que requieren evolucionan rápidamente o, en el mejor de los casos, se contratan en forma externa. Esas tendencias están alimentando un cambio estratégico, de la adquisición de talento hacia el acceso de talento conforme se necesite a partir de un contrato. Sin embargo, las barreras culturales para emplear externamente pueden ser tan desafiantes, o incluso más, que las tecnológicas.

Una organización con la que trabajamos no tenía un buen mecanismo para priorizar el trabajo que solicitaba a sus servicios internos de consultoría compartida. Sus consultores altamente capacitados estaban respondiendo en orden cronológico, y atendiendo más requerimientos de los que podían manejar. Muchas veces estos eran también requerimientos incorrectos. Cuando el equipo no tenía a la persona correcta para el trabajo, los integrantes tratarían de brindar su mejor intento para completarlo por sí mismos o lo abandonarían por completo. Un análisis reveló que contratistas externos altamente capacitados podrían manejar de mejor forma una buena parte del trabajo. Sin embargo, implementar este cambio era desafiante porque los clientes internos de la unidad se sentían más seguros trabajando con empleados internos.

Una vez que una parte del sistema de las personas cambia significativamente, hay presión para modificar los procesos relacionados. Las compañías que se han movido a formas más ágiles de trabajar también han descubierto que ya no pueden evaluar a la gente una o dos veces al año a partir de la habilidad para cumplir objetivos individuales; ahora necesitan observar en forma permanente cómo se desempeñan las personas como miembros del equipo.

5. Los líderes deben alentar una cultura de aprendizaje

A lo largo de industrias y sectores, los practicantes y académicos parecen concordar en una cosa: probar exitosamente una nueva tecnología requiere pasar de un enfoque tradicional de planear e implementar, a uno de experimentar y aprender. Sin embargo, los enfoques experimentales están llenos de oportunidades para el fracaso y para guerras territoriales. Sin que la alta gerencia también esté trabajando para cambiar la cultura corporativa hacia una mentalidad aprendizaje, el cambio caminará muy lento, y eso si es que avanza.