Basados en nuestra experiencia e investigación combinada (Douglas como antiguo CEO de Campbell Soup Co. y Christine como una profesora que ha investigado el liderazgo durante 20 años), hemos observado que la mejor forma de ganar verdaderamente los corazones y mentes de los empleados, y generar enormes rendimientos para su organización y accionistas, es dirigiendo con civilidad.
Esto significa invertir un esfuerzo considerable en reconocer las contribuciones de las personas, escuchar mejor, respetar el tiempo de los demás y hacer que la gente se sienta valorada.
Para algunos, dirigir con civilidad podría ser intuitivo u obvio, pero es difícil de poner en práctica. Ya que solemos avanzar en un perpetuo desfile de tareas, correos electrónicos de crisis, muchas veces perdemos de vista a las personas a quienes dirigimos.
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Esto es desafortunado, ya que priorizar la civilidad puede llevar a grandes recompensas. Incrementa el desempeño y la creatividad, ayuda a las organizaciones a detectar errores a tiempo y reduce el agotamiento emocional. Lo más importante, hace que los trabajadores se sientan respetados.
En una encuesta realizada a nivel mundial con más de 20.000 empleados, Christine descubrió que aquellos que se sentían respetados por sus líderes reportaron una salud y bienestar 56% mayor, 89% más satisfacción, 92% más enfoque y priorización, 26% más significado en su trabajo y 55% más compromiso.
La investigación muestra que los empleados desesperadamente quieren sentirse respetados y valorados por sus líderes. Sin embargo, la mayoría de los encuestados reportaron que regularmente no reciben el respeto que buscan.
Sin importar cuál sea su rol de liderazgo en la compañía, puede comenzar a cerrar la brecha al practicar comportamientos más respetuosos. Puede acortar las juntas en un esfuerzo para valorar el tiempo de las personas o escribir tarjetas personales de agradecimiento para reconocer un trabajo bien hecho. Sin embargo, necesitará realizar un esfuerzo continuo y concertado. La civilidad necesita integrarse en todo lo que haga.
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Con base en nuestra experiencia, hay tres cosas que debe hacer para tener éxito. Necesitará definir expectativas, identificar prácticas para traerlas a la vida y a continuación medir y reforzar su iniciativa de civilidad.
Defina expectativas. Cuando Douglas tomó el mando como CEO de Campbell Soup en 2001, la compañía acababa de perder la mitad de su valor de mercado, las ventas estaban cayendo y la organización se tambaleaba tras una serie de despidos. El ambiente era tan tóxico que un directivo de Gallup señaló que el compromiso de los empleados de Campbell estaba “entre los peores que jamás había visto en una empresa dentro de Fortune 500".
Una de las primeras cosas que hizo Doug para recomponer el entorno disfuncional y de bajo desempeño fue definir visiblemente expectativas de cómo esperaba crear una cultura más civilizada y basada en el respeto. Lo hizo trabajando con su equipo de liderazgo ejecutivo para crear la Campbell Promise, que señalaba simplemente: “Campbell valorará a la gente. La gente valorará a Campbell”. No fue un accidente el empezar con “Campbell valorará a la gente”. Él quería transmitir que estaba poniendo a la gente primero.
Doug también respaldó esa promesa hacia la organización en general, con un compromiso de 10 puntos hacia la alta gerencia, en el que describió clara y sucintamente cómo pensaba dirigir. En el corazón del compromiso estaba la garantía de que se conduciría con integridad y honor. La primera promesa del compromiso fue: “te trataremos con respeto y dignidad”. Estas palabras definieron el tono de cómo pretendía renivelar a la empresa.
Identifique prácticas. Aunque es poderoso el nombrar públicamente una iniciativa de civilidad y definir expectativas, es incluso más importante traer esas expectativas a la vida a través de la práctica.
Las prácticas pueden verse tanto en los más pequeños momentos como en ajustes de gran escala a la cultura de la empresa. Incluso, comportamientos aparentemente pequeños, como reconocer a otros, compartir el crédito o escuchar con atención, pueden elevar el desempeño.
Para empezar, Doug y sus colegas hicieron del inspirar confianza una meta de liderazgo número uno. La plantearon específica y claramente a los directivos: Esperamos que ustedes construyan confianza con los empleados al respetarlos y valorarlos.
A continuación, identificaron prácticas y procesos para respaldar esta expectativa. Una de dichas prácticas es a la que Doug llama: “Declararse a Uno Mismo”, que desarrolló cuando era presidente de Nabisco Foods y que sigue usando en la actualidad. Doug se reúne con las nuevas contrataciones en su primer día, diciéndoles cómo piensa dirigir, que es lo que valora y cómo es su estilo de comunicación. Este método elimina el misterio de las relaciones de trabajo e incrementa la transparencia y la responsabilidad.
En una reunión subsecuente, Doug invita a los nuevos empleados a compartir su propia filosofía, creencias y estilo de trabajo personal. La práctica le muestra a los empleados que las relaciones de trabajo son importantes y que se valora el entendimiento mutuo.
Similarmente, las interacciones laborales deberían ser satisfactorias. En Campbell, Doug comenzó a llamarle “puntos de toque” a sus interacciones diarias con los empleados. Trabajando con su amiga cercana y coautora, Mette Norgaard, desarrolló un proceso de cuatro pasos para tratar con los empleados de la manera más respetuosa y productiva: escuchar, encuadrar, avanzar, ayudar. Primero escucha a la otra parte; encuadra lo que la persona está diciendo, para demostrar entendimiento; aprovecha su pericia para ayudar a avanzar el tema y finalmente pregunta, “¿cómo puedo ayudar?”.
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Mida y refuerce. Para motivarse realmente a usted mismo y otros líderes a ser respetuosos, debe hacerse responsable a sí mismo y a los demás.
En Campbell, Doug y sus colegas encuestaron cada año la organización para ver cómo se estaban desempeñando los líderes respecto a esta expectativa. En conversaciones de evaluación de desempeño, los líderes hablaban acerca de cómo estaban usando el modelo de liderazgo Campbell para incrementar el compromiso.
Si las evaluaciones revelaban que los líderes se estaban quedando cortos, la expectativa se reforzaba explícitamente. En los primeros años de la iniciativa, cientos de líderes de alto nivel que no pudieron, o no quisieron, demostrar su voluntad de adaptar su enfoque fueron despedidos o pasaron a otros roles. Reemplazar a estos líderes con personas que estaban comprometidas con un enfoque más civilizado cambió la cultura de Campbell.
Para reforzar la importancia de la civilidad, Doug introdujo el premio Influence With Honor. Doug y su equipo seleccionaban personas que reflejaran el comportamiento que estaban celebrando y que también tuvieran un muy elevado desempeño.
Es útil señalar que parte de cumplir con este enfoque es el reaccionar apropiadamente cuando las personas no actúan con civilidad. Ningún líder va a ser respetuoso al 100% el tiempo. Si usted ha declarado su compromiso con la civilidad y falla, la clave es atender públicamente el tema y prometer que lo hará mejor la próxima ocasión.
Integrar la civilidad en su organización quizá requiera mucho tiempo y esfuerzo, pero vale la pena. Asegúrese de definir expectativas de cómo piensa dirigir y verbalizar esas intenciones. A continuación, demuestre su compromiso al reconocer a las personas, escucharlas y respetar su tiempo. Hacerlo inyectará más civilidad a su lugar de trabajo, impulsando a las personas y a su labor. Además, terminará viendo mejorías e inspirando a otros.
* Christine Porath es profesora asociada de administración en Georgetown University. Douglas R. Conant es fundador y CEO de ConantLeadership.