El activismo de los CEO, la creciente tendencia entre los altos ejecutivos para alzar la voz sobre sensibles temas sociales y políticos ha sido etiquetada como “la nueva normalidad”. Sin embargo, tras bambalinas, los ejecutivos no se sienten en control. Están luchando para anticiparse y responder a una creciente presión por parte del público, los inversionistas y, sobre todo, los empleados.
Hay visiones en conflicto respecto a cómo deberían actuar los CEO. Una encuesta sugiere que el público quiere que los jefes ejecutivos encabecen el cambio social sin esperar a que actúe el gobierno. Otra encuesta muestra respaldo del público para el involucramiento corporativo en temas como el acoso sexual y la equidad salarial, aunque no sobre el control de armas o el aborto. Una tercera encuesta indica que las marcas podrían ser castigadas por siquiera mencionar al presidente Donald Trump, sin importar que sean críticos o que lo alaben.
Las compañías con las que trabajamos en BSR, consultora y red de negocios sin fines de lucro, enfocada en la sustentabilidad, se sienten atrapadas: Aunque cualquier acción imaginable conlleva un importante riesgo, el no actuar podría tampoco ser opción.
¿Qué hacer, ahora que el neutral campo medio se ha convertido en arenas movedizas? Hemos estado trabajando con empresas para desarrollar un encuadre estratégico respecto a cuándo tomar una posición sobre temas sociales. Se basa en el trabajo de R. Edward Freeman y otros, respecto a la teoría de los stakeholders, que ofrece una forma de examinar los intereses de todos los grupos afectados por una organización. He aquí lo que aprendimos.
Considerar los valores
La mayoría de las compañías prefieren priorizar sus intereses empresariales en línea con el deber fiduciario y el enfoque de valor compartido respecto a la responsabilidad corporativa, que vincula el éxito del negocio con el bien social. Esto sugeriría que las compañías deben actuar solo cuando exista un claro argumento empresarial y una oportunidad de actuar directamente. Por ejemplo, la mayoría asumiría que es más fácil y efectivo para un CEO reducir las emisiones de carbón de una compañía que posicionarse respecto a la migración.
Sin embargo, la exposición de una empresa a un tema político también es determinada por sus valores. Lo que determina esos valores es la cultura, misión y compromisos voluntarios de la compañía, junto con las opiniones y creencias de consumidores, empleados, socios empresariales y organizaciones de la sociedad civil.
Nos sorprendió encontrar que cuando los intereses y valores de las empresas entran en conflicto, los valores son la variable dominante. Por ello, aunque enfocarse en los intereses centrales podría parecer razonable, la realidad muestra que es insostenible. Las compañías tecnológicas, por ejemplo, tenían estratégicamente poco que ganar al oponerse a la política de separación de parientes de la administración Trump. Sin embargo, para Microsoft y Google fue imposible mantenerse en silencio ante la exigencia de sus empleados para dar una respuesta ante lo que el personal consideraba un ataque a los valores de la compañía.
Los empleados son el grupo de interés más poderoso
En muchas formas, el poder corporativo parece elevado: Las empresas priorizan el valor para los accionistas; las tasas de inscripción a los sindicatos son más reducidas que nunca; los contratos de empleo para algunos trabajos incluyen cláusulas de confidencialidad como algo estandarizado; ciertos sectores de la fuerza laboral se están moviendo hacia trabajos bajo proyecto y otros sectores enfrentan desempleo conforme los trabajos se automatizan. Entonces, ¿por qué los líderes están respondiendo tan rápidamente cuando los empleados los presionan para que demuestren integridad? Los trabajadores usan herramientas como las peticiones y las filtraciones de correos electrónicos para lanzar duros golpes contra las reputaciones y finanzas corporativas, emergiendo en el proceso como los grupos de interés más poderosos de las compañías. En un momento donde la economía estadounidense parece estar aproximándose al pleno empleo, los trabajadores tienen más influencia respecto al cómo y cuándo sus líderes alzan la voz.
Polarización
Las compañías parecen enfrentar el mayor peligro cuando un tema es políticamente polarizante para los consumidores y tiene más que ver con valores que con consecuencias financieras de largo plazo. El 28 de enero del 2017, Uber suspendió el sobreprecio por alta demanda en viajes al Aeropuerto John F. Kennedy mientras los taxistas de Nueva York protestaban contra la nueva política migratoria del presidente Donald Trump. Aunque fue un mero movimiento financiero de parte de Uber, fue percibido como un alineamiento de la compañía con el llamado Muslim ban, provocando el hashtag #deleteUber y que cientos de miles de usuarios de Uber borraran sus cuentas.
Las compañías ciertamente tienen herramientas para analizar las opiniones de sus consumidores, pero preocuparse respecto a quién está gritando con mayor fuerza en Twitter no ofrece una base sólida para actuar. Basar decisiones a partir de los principios corporativos y los valores de los empleados es un mejor enfoque que tratar de navegar lo que probablemente será un amplio espectro de sentimientos entre los consumidores.
SU RETÓRICA DEBE ESTAR ALINEADA CON SUS DÓLARES
Las compañías enfrentan un mayor escrutinio respecto al tráfico de influencias y la corrupción, lo que hace mucho más difícil desvincular la retórica pública y los esfuerzos privados de cabildeo. El Center for Political Accountability ha denunciado a compañías en un amplio rango de temas, incluidos los fabricantes de anticonceptivos que indirectamente financian a oficiales que persiguen limitar los derechos reproductivos de las mujeres. La hipocresía a nivel de las jefaturas corporativas ahora está en la mira de los medios, con el financiamiento para asociaciones empresariales como un flanco particularmente vulnerable. Los activistas climáticos han destacado desde hace mucho la brecha entre la suavización retórica del sector del petróleo y el gas respecto al cambio climático y el financiamiento corporativo hacia el American Petroleum Institute, que se ha opuesto a numerosas políticas de cambio climático.
LAS OPORTUNIDADES DE ACCIÓN DIRECTA PODRÍAN ESTAR LIMITADAS
Las compañías no son gobiernos, y sus consumidores no son el electorado. Por ello, incluso cuando quieren actuar, hay límites concretos respecto a lo que sus empresas pueden lograr. Las compañías pueden aceptar o declinar un negocio, y pueden atender temas como la diversidad y el cambio climático en sus propias operaciones, pero en temas de política pura, como las leyes de comercio o de migración, hay poco que pueden hacer.
Las empresas lo saben bien, pero se les dificulta comunicar los límites de su habilidad para impulsar un cambio social sistémico, lo que las deja en riesgo de generar expectativas que no pueden cumplir. Por ejemplo, un incidente de discriminación por parte de un empleado de Starbucks en Filadelfia llevó a un escándalo público contra la compañía, que pronto fue acusada de alentar la gentrificación y el racismo sistémico en los Estados Unidos. Este fue un fenómeno desalentador, considerando que desde hace mucho la organización ha montado esfuerzos para impulsar acciones colaborativas en temas de raza y migración, incluido el compromiso de contratar a 10.000 refugiados.
Entonces, las paradojas se multiplican. Mientras que la presión para elevar el valor a los accionistas no se ha reducido, las compañías escuchan con atención mientras tratan de equilibrar las necesidades y demandas de un amplio rango de partes interesadas. Al mismo tiempo, poderosas secciones de la comunidad de inversionistas están amplificando demandas de que las compañías vayan más allá de las meras posturas, hacia un mejor manejo de sus esfuerzos sociales, políticos y ambientales. En medio del escándalo, accionistas clave parecen llegar a la conclusión de que priorizar solo las ganancias podría no ser inteligente ni sustentable. Detrás de las divisiones sobre temas específicos, está emergiendo un consenso entre mercados, empleados y el público: las compañías deben repensar fundamentalmente sus interacciones con la sociedad.
Alison Taylor es una directora general en BSR y profesora adjunta en la Fordham Law School en Nueva York y en la Gabelli School of Business, de Fordham.