Aunque usted no lo crea, la burocracia fue alguna vez una innovación progresista. Su autoridad jerárquica, división especializada del trabajo y procedimientos estandarizados de operación le permitieron a las compañías crecer mucho más que antes. El sociólogo alemán Max Weber famosamente alabó la racionalidad y eficiencias de la burocracia.

Sin embargo, Weber también advirtió que la burocracia sin restricciones podría crear una desalmada “jaula de hierro”, atrapando a las personas dentro de los sistemas y limitando el potencial humano. Tenía razón. Actualmente, la mayoría de las personas trabajan en alguna especie de burocracia y, de acuerdo con Gallup, 85% de los empleados alrededor del mundo se sienten desvinculados de su trabajo. ¿Qué pueden hacer las personas para escapar de la jaula de hierro?

La conversación más común que tengo estos días con empleados desanimados por debajo de los niveles de alta gerencia es así: “La burocracia de esta compañía me está matando. Está matando a todo el negocio. Sé que es muy importante que el liderazgo abrace la agilidad, pero la triste realidad es que no estoy seguro de que nuestro equipo de liderazgo empiece antes de que sea demasiado tarde. ¿Qué puedo hacer?”

En estas situaciones, proponer una mayor paciencia o argumentos empresariales más persuasivos seguramente no ayudará, y tampoco lo hará el recomendar un cambio laboral. Si el 85% de los empleados a nivel global son infelices, lo más probable es que la mayoría de quienes saltan de trabajo simplemente aterricen en la jaula de otra compañía. En lugar de ello, las discusiones típicamente se mueven a otra opción: equipos ágiles. En vez de debatir las ventajas de las prácticas ágiles, ¿por qué no comenzar a demostrarlas? Los ejecutivos podrían no saber lo que quieren hasta que usted se los muestre.

Quizá mi travesía hacia la agilidad lo ayudará a descubrir como comenzar su propio viaje.

Aprenda cómo funciona la agilidad

Me encontré con los equipos ágiles hace una década, en los departamentos de tecnologías de la información de algu

nos minoristas, en los que noté un patrón claro: los vendedores con departamentos ágiles de TI estaban haciendo la transición a una estrategia omnicanal (una mezcla de ventas digitales y físicas, el distintivo de la mayoría de los minoristas exitosos en aquellos días) de forma mucho más rápida y exitosa que los demás.

Comencé a leer artículos y libros, incluyendo muchos que criticaban los métodos ágiles. Sin embargo, las mejores experiencias de aprendizaje llegaron de sentarme con sólidos equipos ágiles. Casi todas las compañías que visité en mi trabajo como consultor resultaron tener equipos ágiles funcionando en alguna parte. Me esforcé en unírmeles durante al menos unas horas. La energía, compromiso y colaboración entre los miembros de esos equipos fue una revelación.

Para ser justos, no todo era positivo. Los equipos ágiles suelen frustrarse con las funciones corporativas que ralentizan su progreso. De hecho, cerca del 60% de los equipos reportan tensiones con los estilos directivos de comando y control. Aun así, esa frustración es una parte natural de la innovación ágil; impulsa la mejora continua, mientras los equipos atacan una limitación tras otra en búsqueda de la perfección.

Aprecié especialmente la ética de hágalo usted mismo de los equipos ágiles. He investigado herramientas y técnicas directivas durante 25 años. La mayoría prescriben caminos similares para el éxito de las iniciativas. Primero, un empleado debe lograr que el CEO declare una iniciativa como su mayor prioridad. Segundo, el CEO añade un nuevo oficial en jefe a un comité ejecutivo ya inflado. Tercero, se establece una campaña motivacional y un programa de entrenamiento en toda la compañía. Todos sabemos qué tanto funcionan esas iniciativas.

La innovación ágil es diferente. Es menos una súplica de apoyo al CEO que una declaración de independencia. Los ejecutivos de alto nivel son bienvenidos a unirse al movimiento, pero los ágiles no se inclinan a esperarlos hasta que lo hagan. Saben que los éxitos ágiles hablarán por sí mismos.

Hay muchas coincidencias entre los valores y principios ágiles, el involucramiento de los empleados y las prácticas de los equipos de alto desempeño. Estos días, en la mayoría de mis encuentros las prácticas ágiles están ayudando a las personas a volverse más felices y más exitosas.

Desarrolle agilidad personal y habitual

Antes de sugerirle enfoques ágiles a otras personas, pensé que debería practicarlos yo mismo. Para cada valor del Manifiesto Ágil (disponible en agilealliance.org), elegí un comportamiento simple a cambiar, y definí una entrada para detonar ese comportamiento. Por ejemplo:

Trabaje en formas que haga a los humanos felices y exitosos: Cuando me sienta estresado, expresaré aprecio sincero por el trabajo de al menos una persona.

Divida las grandes tareas en pequeños pasos y pruebe soluciones con modelos de trabajo: Cuando sea desafiado por una opinión diferente a la mía, preguntaré “¿Cómo podríamos poner eso a prueba?”

Simplifique y secuencie actividades para enfocarse en los beneficios más valiosos para el consumidor: Cuando me pidan hacer trabajo con poco o nada de valor para los consumidores, explicaré lo que necesito hacer en lugar de ello.

Acepte y celebre el aprendizaje: Cuando mis predicciones u opiniones estén mal, me reiré de ellas en compañía de otras personas y cambiaré el rumbo.

Conforme estos comportamientos se volvieron más fáciles de cambiar, comencé a añadir otros. Me sentí más feliz y más en control. Estaba listo para empezar a probar los enfoques ágiles con mis equipos.

Desarrolle agilidad de equipo

Dirijo la práctica global de innovación en Bain & Co., así que la mayoría de mis equipos son en realidad equipos de clientes que buscan innovaciones revolucionarias. Tuve una idea. Decidí ofrecerles a los equipos un trato de dos por uno: “Estamos felices de ayudarlos a descubrir, diseñar y desarrollar este producto, ¿pero qué tal si los ayudáramos a crear un equipo ágil para que lo haga? Podemos instruirlos y servir como expertos en la materia durante el proceso de desarrollo. Aprenderán formas de trabajo más satisfactorias y productivas, y después de que nos vayamos, cuando haya una gran posibilidad de que se necesite cambiar el producto, ustedes sabrán cómo hacerlo.”

Aproximadamente dos tercios de mis nuevos clientes rechazaron mi oferta. Sin embargo, los clientes que aceptaron no se han arrepentido. Como parte de nuestro trabajo, ensamblamos equipos multidisciplinarios y realizamos sesiones conjuntas de entrenamiento. Clarificamos metas. Dividimos grandes problemas en tareas manejables. Identificamos y removemos limitaciones al proceso de innovación. Registramos cambios en la felicidad y productividad de los miembros del equipo, al igual que el comportamiento y satisfacción de los clientes, así como las ventas y la rentabilidad.

Durante la conclusión de un sprint ágil, escuché a un grupo de cinco miembros del equipo hablando entre sí. “Honestamente,” dijo uno, “renunciaría antes de regresar a la vieja forma de trabajar.”

Instruya a otros

Los practicantes ágiles están constantemente descubriendo mejores formas de trabajar y ayudando a otros a hacerlo. Resulta que ambas actividades están vinculadas.

Conforme desarrolla capacidades ágiles y comienza a enseñarlas a los principiantes, no se sorprenda de encontrar al CEO u otros miembros del comité ejecutivo entre sus aprendices. Aunque los ágiles no esperan un patrocino directivo, tienden a crear los resultados que eventualmente lo ordenan –y eso ayuda a todos a escapar de la jaula de hierro de la burocracia.

Darrell K. Rigby es socio en la oficina de Bain & Co en Boston.