El mundo parecía ser predecible. El futuro podía planearse. En consecuencia, parecía sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Entonces podrían enfocarse en dirigir de tal forma que logren dichos objetivos.

Este fue el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, durante la década de 1960 un teórico de la administración sugirió que las organizaciones mejor dirigidas del mundo eran la Standard Oil Company of New Jersey, la Iglesia católica romana y el Partido Comunista. La creencia era que, si el futuro podía mapearse, sucedería.

Más adelante, el MBO evolucionó hacia la planeación estratégica. Las corporaciones desarrollaron grandes unidades corporativas dedicadas a ella. Estaban deliberadamente separadas de la realidad cotidiana de la empresa y enfatizaban procesos formales a partir de los números. Henry Mintzberg definió la planeación estratégica como “un sistema formalizado para codificar, elaborar y volver operativas las estrategias con que ya cuentan las compañías”. La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en su mayor parte.

Ahora la planeación estratégica ha caído. Frente a un incesante cambio tecnológico, fuerzas disruptivas en una industria tras otra, competición global y más, la planeación ha llegado a parecer una fantasía inútil.

Aun así, es claramente esencial para toda compañía de cualquier tamaño. Observe a su organización. La realidad es que tienen que hacer planes todo el tiempo acerca del uso de los recursos de la compañía. Algunos son de corto plazo, otros se extienden hacia un futuro imaginado.

Universalmente valiosa, pero desesperantemente fuera de moda, la planeación ahora espera como una solterona en una novela de Jane Austen, a que alguien reconozca su valor.

Sin embargo, los ejecutivos tienen precauciones respecto a la planeación porque se siente rígida, lenta y burocrática. ¿Por qué involucrarse en un lento y doloroso ejercicio, cuando ni siquiera va a seguir el plan?

La frustración con las actuales prácticas de planeación se encuentra con otra fundamental tendencia directiva: la “agilidad” organizacional. El reorganizarse a partir de pequeños equipos autodirigidos –mejorados con métodos como Scrum y LeSS– está emergiendo como la ruta a la velocidad organizacional necesaria para competir en la rápidamente cambiante realidad de los negocios. Uno de los principios clave es que los equipos decidan autónomamente sus prioridades y dónde ubicar sus propios recursos.

La lógica de la planeación estratégica centralizada de largo plazo (hecha una vez al año, en un momento fijo) es la antítesis de la agilidad.

Sin embargo, si tanto la planeación como la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacer que funcionen. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planeación en un lado, la agilidad en el otro, y un punto óptimo, práctico y funcional, en medio. Por ello la travesía para repensar la planeación estratégica nunca ha sido más crítica y urgente. La planeación al estilo siglo veintiuno debería ser concebida como “planeación ágil”.

La planeación ágil tiene una serie de características que se detallan a continuación:

— Encuadres y herramientas capaces de lidiar con un futuro que será diferente.

— La habilidad de lidiar con cambios más frecuentes y dinámicos.

— La necesidad de invertir tiempo de calidad en una verdadera conversación estratégica, en lugar de en un juego de números.

— Recursos y financiamiento que estén disponibles en forma flexible, para oportunidades emergentes.

La intersección de la planeación y la agilidad organizacional genera otros dos requisitos fundamentales:

Las organizaciones ágiles enfrentan el desafío de administrar la autonomía local de equipos (con su aporte de abajo hacia arriba) en forma consistente con la película completa, representada por las metas de la tribu, las interdependencias entre tribus y las prioridades estratégicas de la organización (la visión de arriba hacia abajo). Gobernar esta tensión requiere nuevos procesos y rutinas para la planeación y la coordinación.

Considere a la firma holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos, reorganizando a 3.500 empleados en equipos ágiles. Estos son equipos autónomos y multidisciplinarios (con hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones de negocios en forma rápida y flexible. Los equipos se organizan en una tribu (de no más de 150 personas), un grupo de equipos que trabajan en áreas relacionadas.

Conforme más compañías se transforman, probablemente la planeación ágil se convertirá en la nueva normalidad, reemplazando el tradicional enfoque centralizado de la planeación.

Datos y juicio humano

Tradicionalmente, los planificadores han estado obsesionados con reunir datos de su industria, mercados y competidores. Los datos suaves –conformados por redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, intuición y rumores– han sido ignorados.

Las compañías necesitan, primero, imaginar las posibilidades y, segundo, elegir las clases de datos para las que puede plantearse un argumento más convincente. Al hacer estas elecciones, deberían tomar en cuenta todos los datos que puedan ser digeridos. Pero además de ello, deberían usar su juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos usan pensamiento de diseño y otras técnicas de exploración (además de datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el curso en forma semanal. La toma de decisiones recae en un equipo, eliminando los sesgos potenciales de una sola persona que tome la decisión basada en un juicio individual.

Depender únicamente en datos duros ha asesinado, incuestionablemente, a muchas empresas de gran potencial. La planeación ágil es el futuro de la planeación. Este nuevo enfoque requiere dos elementos fundamentales. Primero, reemplazar la tradicional obsesión hacia los datos duros y el juego de números con una coexistencia más equilibrada de datos suaves y duros, en los que el juicio también desempeña un papel importante. Segundo, introducir nuevos mecanismos y rutinas para asegurar la alineación de los cientos de equipos locales autónomos y autoorganizados con las metas y el rumbo general de la compañía.

Alessandro Di Fiore es fundador y CEO del European Centre for Strategic Innovation (ECSI) y de ECSI Consulting.