Aunque los empleados podrían pretender que disfrutan socializando y haciendo otras actividades no relacionadas con el trabajo, la mayoría de las personas simplemente prefieren hacer su trabajo sin distracciones y sin compartir información respecto a sus vidas privadas, de acuerdo con una nueva investigación de la plataforma de aprendizaje en línea Udemy.

Entonces, ¿por qué no hay más oficinas libres de distracciones y enfocadas en el trabajo? La investigación sugiere que la minoría más sociable tiende a definir el tono general del lugar de trabajo. Esta diferencia en el estilo laboral puede causar conflictos, distracciones e insatisfacción general entre los empleados. Aunque esto pudiera no sonar como algo importante, empleados infelices y desvinculados le cuestan hasta $550.000 millones de dólares anuales a las compañías estadounidenses.

Dificultades con los límites

Actualmente los líderes empresariales tienen dificultades para definir los límites del comportamiento “apropiado” en los lugares de trabajo. Comportamientos que tradicionalmente habían sido vistos como poco profesionales —abrazarse, compartir información muy personal y usar obscenidades— se han vuelto mucho más comunes.

Parte del problema es que los directivos suelen suponer incorrectamente que los empleados “saben” cómo interactuar entre sí en el trabajo. No lo saben. Esto se debe en parte a las cambiantes tendencias laborales, como la de la reducción en los puestos de nivel inicial y menos adolescentes con trabajos de verano, lo que provoca que las personas estén menos familiarizadas con las normas de los lugares de trabajo. Adicionalmente, la ubicuidad de las redes sociales y las apps empresariales de mensajería que imitan a las redes sociales podrían contribuir a la percepción de que los estilos de comunicación más informales están bien en todos los contextos laborales.

Una falta de autoconciencia —es decir, entender cómo nos proyectamos a los demás— también contribuye al desafío de plantear fronteras saludables. De hecho, la investigación muestra que, aunque un 95% de las personas creen ser autoconscientes, sólo un 10% a 15% lo son. Cuando no somos autoconscientes no nos damos cuenta de que lo que hacemos, como estar platicando junto al cubículo de alguien o usar obscenidades, puede ser molesto o distraer a los demás.

Muchos directivos no son proactivos acerca de definir guías respecto a cómo deberían interactuar los empleados. Cuando no está claro qué es lo que constituye un “comportamiento profesional” en el lugar de trabajo, es difícil identificar y denunciar los comportamientos que cruzan la línea.

Mejores prácticas para el comportamiento y minimizar distracciones

Definir qué comportamientos sociales son “demasiado sociales” o distractores en el trabajo no es una ciencia exacta, y el equilibrio correcto será distinto en cada oficina. Sin embargo, en general, la encuesta de Udemy encontró dos grupos –a lo largo de las generaciones– con diferentes opiniones respecto a qué comportamientos eran adecuados para el lugar de trabajo. Quienes tienen personalidad de “mariposa social” tuvieron más probabilidades de calificar como apropiados para el trabajo a comportamientos sociales como el abrazarse, los estilos casuales de comunicación y los chismes. Las personalidades de “abeja obrera”, por el contrario, calificaron esos mismos comportamientos como menos adecuados.

Entonces, ¿cómo puede un directivo ayudar a las personas más y menos sociables a trabajar mejor en conjunto? He aquí cinco mejores prácticas que puede implementar.

Enfatice la intención positiva al dar retroalimentación: Cuando la retroalimentación es respecto a algo personal, como el estilo de trabajo, en lugar de referirse específicamente a resultados de labores y desempeño, puede ocasionar sentimientos de rechazo social. Ya que a la mayoría de nosotros no nos agrada ocasionar incomodidad emocional a los demás, dar este tipo de retroalimentación es difícil. Un lente de “intención positiva” puede ayudarlo a encuadrar la retroalimentación de manera más positiva. Por ejemplo, en el caso de un empleado que es extremadamente parlanchín, asuma que la persona no está tratando de molestar intencionalmente a los demás. Podría decirle algo como: “Quisiera darte algo de retroalimentación acerca de tu estilo de comunicación en el trabajo. Pasas varias veces al día por mi escritorio para socializar, y cuando lo haces me resulta difícil mantenerme enfocado en mi trabajo. Tengo la confianza de que no estás tratando de incomodarme intencionalmente y entiendo que quieres ser amigable e incluyente. ¿Lo percibo correctamente?”

Asuma la incomodidad: Una forma de iniciar diálogos con empleados acerca de comportamientos que causan distracción o angustia es simplemente admitiendo sentirse incómodo: “Esto se siente incómodo, pero quería hablarte acerca de algo que he tenido en mente y que quizá no tengas en el radar.” Ya que está a punto de hacer que la otra persona se sienta vulnerable, puede ser efectivo ser también un poco vulnerable. Por ejemplo, pruebe diciendo: “Podría sonar tonto decir ‘no me abraces’ pero abrazar a mis colegas me incomoda y afecta mi capacidad de mantener límites profesionales.”

Sea específico: Es importante articular qué es lo que la otra persona está haciendo y que lo afecta a usted o a otro miembro del equipo. “Estás siendo demasiado amigable en el trabajo” es una interpretación del comportamiento, no este en sí mismo. En lugar de ello, pruebe explicándolo en términos neutrales: “Noto que los lunes vienes a mi oficina para contarme acerca de tu fin de semana sin preguntarme si es que tengo algunos minutos para platicar. Usualmente en ese momento estoy tratando de responder correos electrónicos urgentes. ¿Estarías dispuesto a preguntar si tengo algunos minutos libres? Quisiera poder dedicarte mi plena atención – o avisarte cuando puedo brindártela.”

Incentive a empleados a darse retroalimentación: La forma más efectiva de cambiar comportamientos es a través de la retroalimentación. Sin embargo, muchos de nosotros no somos naturalmente buenos para darla o recibirla, así que los directivos deberían incentivar una cultura de retroalimentación constante. Los directivos también deberían esforzarse por reconocer y recompensar a quienes brinden retroalimentación de forma consistente y efectiva, al igual que a quienes la reciban sin ponerse a la defensiva.

Ofrezca entrenamiento: Como mencioné, cada vez más empleados están entrando a la fuerza laboral con poca consciencia acerca de las normas existentes respecto al comportamiento profesional. Gallup reporta que sólo un 20% de los directivos tienen habilidades básicas de gestión de personal. Afortunadamente, esta brecha de habilidades blandas puede corregirse con entrenamiento en áreas como el manejo de conflictos, la comunicación efectiva y la inteligencia emocional. Para ello, incorpore programas de entrenamiento en los procesos de inducción de sus nuevas contrataciones y ofrezca los cursos como parte de los resultados de la evaluación de desempeño de sus empleados.

Las diferencias en cuanto a estilos laborales pueden resultar en distracciones indeseadas dentro de la oficina. Sin embargo, al respaldar una cultura de retroalimentación regular, tener conversaciones sinceras y brindar sesiones de entrenamiento, los directivos pueden hacer que el lugar de trabajo sea más cómodo para todos.