Para todas las compañías que enfrentan evolución en su estrategia, el éxito depende tanto de adaptar el modelo operativo a esas evoluciones, como de la solidez de la estrategia en sí. Ya sea que una empresa se haya reinventado a sí misma, busque crecer por medio de la expansión, u opte por asociarse, la brecha entre lo que dice hacer para los consumidores y lo que en realidad les entrega suele ser de un modelo de operación que no está diseñado para cumplir con la estrategia.
Un “modelo operativo” –la forma en que una compañía organiza y administra sus recursos para alcanzar sus ambiciones estratégicas– es el puente entre estrategia y ejecución. La idea de que la estructura sigue a la estrategia no es nueva; el historiador empresarial Alfred Chandler lo explicó en su libro “Strategy & Structure.” Sin embargo, ¿exactamente cómo crean las compañías de la actualidad un modelo operativo que se adapte a los cambios en la estrategia?
Después de todo, un modelo operativo bien diseñado involucra mucho más que el organigrama. Incluye responsabilidades. ¿Quién tiene autoridad sobre las pérdidas y las ganancias? ¿Quién toma qué decisiones? Conforme las compañías se mueven a modelos de operaciones más ágiles, deben aprender a equilibrar la responsabilidad con la autonomía.
Un nuevo modelo operativo también requiere una estructura de gobernanza y un modelo de liderazgo, de forma que los líderes sepan cómo ejercitarán el control operativo e inspirarán a los empleados y se responsabilizarán de hacer ambas cosas. Ello incluye definir qué mediciones importan más y mapear la ubicación y presupuesto de recursos. Su modelo operativo también debería definir cómo administra las asignaciones y rutas de carrera de su talento.
Crucialmente, el modelo operativo debe definir formas de trabajar que lleven a la vida la estrategia de su compañía. Si la promesa de su empresa a los clientes es bajos costos, ¿están todos enfocados en el control de costos? Si su reputación se basa en un excelente servicio, ¿están todos —no sólo la línea del frente, sino también funciones administrativas como la contabilidad— conscientes de cómo influyen en la experiencia de usuario? ¿Cuál es su enfoque respecto a la toma de riesgos y la experimentación?
Finalmente, ¿el modelo operativo respalda la misión estratégica de la compañía con la combinación correcta de personas, procesos, tecnología y herramientas?
Frente a los cambios
Ninguna de estas preguntas es sencilla. Una década después de la crisis financiera global, muchos bancos siguen rechazando los riesgos, y sus anticuadas reservas de talento, procesos y sistemas de tecnologías de información están mal preparadas para cambios a gran escala.
Sin embargo, deben cambiar. ¿Deben enfocarse en manufacturas, distribución o una combinación de ambas? Citibank Asia, que tiene una sólida posición de lealtad de clientes en la mayoría de sus mercados, decidió cambiar su modelo operativo para redoblar esfuerzos en la relación con los clientes, contrarrestando a los competidores locales. Entre otras acciones, elevó el puesto de los jefes de segmentos de consumidores, dándoles autoridad sobre los productos y canales para esos segmentos. También colocó a un equipo a cargo de asegurar una excelente experiencia para cada segmento de clientes. Mientras tanto, los bancos que enfatizan productos han recurrido a asociaciones. Bank of China Ltd. y Deutsche Bank AG montaron una plataforma host-to-host para pagos internacionales y domésticos. Otros han unido fuerzas con empresas de tecnología financiera, como JPMorgan Chase & Co. asociándose con OnDeck para aprobar préstamos a negocios pequeños en tan sólo un día.
Dichas asociaciones son inevitables en la banca, pero son desafiantes para los bancos, que ahora tienen menos control sobre las personas y Tecnologías de Información involucradas en brindar servicio a sus clientes. El equipo de una aseguradora que trabaja en las sucursales de un banco, y usa tabletas electrónicas para reunir información de los clientes, es un acuerdo que empuja a ambas organizaciones hacia nuevo territorio. ¿Quién es dueño de cada relación con el cliente? ¿Quién es responsable de cumplir con las regulaciones?
Un error común que vemos cometer a las empresas cuando lidian con preguntas tan complejas como estas es que se abocan de inmediato a un detallado rediseño de su modelo operativo y pierden de vista la intención estratégica.
Creemos que el rediseñar su modelo operativo debe iniciar con un plano basado en algunos principios básicos. Primero acuerden qué es lo que verdaderamente importa para cumplir su estrategia. Un modelo operativo que trate de hacer que su compañía sea buena en todo está condenado a fracasar.
Su empresa debe ser grandiosa en algunas cosas y probablemente puede ser simplemente aceptable en el resto. Consensuar de antemano las capacidades que verdaderamente importan convierte una discusión subjetiva en un diálogo basado en hechos.
Principios
A lo largo de industrias y países, los principios efectivos comparten tres características:
Primero, están basados en hechos para contar con la objetividad necesaria. Los principios sustentados en una estrategia basada en hechos alientan la imparcialidad, destacando brechas y forzando decisiones difíciles.
Segundo. Son lo suficientemente específicos para ayudar a los altos directivos a hacer sacrificios. Declaraciones genéricas como “aprovechar el tamaño” o “crear una organización simplificada” tienen poco poder de explicación. Para un fabricante de ropa y equipo deportivo, el genérico “mejorar la colaboración entre diferentes categorías” contiene menos indicaciones útiles que “facilitarnos el ofrecer a las tiendas calzado y ropa completa de la cabeza a los pies, coordinadamente y a tiempo para la temporada”.
Tercero, los principios efectivos son breves. Las mejores series de principios caben en una página.
Una vez que el plan esté desarrollado, descubrimos que los mejores CEOs se enfocan no sólo en las capacidades que importan, sino también en los individuos y equipos que importan. Se aseguran de que el talento individual esté en puestos críticos para la misión. Además, garantizan que las batallas más importantes le sean confiadas a equipos ágiles e interfuncionales, con autoridad y respaldo.
Finalmente, urgimos a las compañías a no perder de vista una meta esencial del buen diseño organizacional: el conflicto constructivo. Los CEOs que sabemos que han construido modelos de operación efectivos tienen intuición para integrar en sus modelos tanto el conflicto creativo como los medios para resolverlo de forma efectiva. El fruto son resultados inspirados para sus consumidores, empleados y otras partes interesadas. Un CEO con que alguna vez trabajé solía decir que las decisiones que se tomaban sin debate y los acuerdos obtenidos sin conflicto “solían ser placenteros, pero raramente satisfactorios -y nunca transformadores.”
Si el modelo operativo de su compañía no puede cumplir con su estrategia en evolución, comience el rediseño con su equipo de liderazgo no enterrándose en los detalles, sino elevando y consensuando algunos principios básicos. Claridad y simplicidad son las consignas aquí.
Eric Garton es socio en la oficina de Bain & Company en Chicago y es líder de la práctica de organización global de la firma.