La mayoría de los directivos creemos que somos accesibles para nuestros empleados. En una encuesta que realizamos con 4.000 profesionales, dos terceras partes reportaron que nunca o rara vez son vistos como atemorizantes por las personas de menor nivel jerárquico.

Estamos incluso más convencidos de que somos accesibles para aquellos que son nuestros pares o superiores jerárquicos. Al preguntarles si es que sus colegas y jefes los consideran atemorizantes, 75% de los encuestados dijeron que ello era extremadamente improbable en el caso de sus colegas y 80% planteó lo propio en el caso de sus jefes.

Sin embargo, a partir de nuestras otras investigaciones realizadas en los últimos cinco años, sabemos que muchas personas piensan dos veces antes de hablar en las organizaciones porque consideran intimidantes a sus colegas. Otras investigaciones muestran que los directivos en particular necesitan aceptar que las personas los ven mucho más atemorizantes de lo que notan, eso está afectando a sus empresas.

Por supuesto, hay momentos donde los directivos querrían ser percibidos de este modo, como cuando están en una disputada negociación o reclaman comportamientos que son inaceptables. Sin embargo, la mayoría de las veces, los directivos necesitan ser accesibles. Si los empleados tienen miedo de hablar, el compromiso se ve afectado, los momentos de aprendizaje se dejan pasar, las malas conductas no son cuestionadas y las innovaciones no se llevan a cabo.

Conozca sus etiquetas

Comience entendiendo qué es lo que lo vuelve atemorizante para otros. Suele ser difícil para los directivos el ver lo intimidantes

que son, pues lo que genera temor es subjetivo.

Conocer sus etiquetas es una forma de entender qué lo vuelve atemorizante para otros. Esas etiquetas podrían ser títulos laborales como el de “jefe,” “director de recursos humanos” o “CEO.” También pueden ser atributos como “alto,” “confiado” o “de alto potencial,” que suelen transmitir un cierto nivel de autoridad. Entre mayor sea el estatus de sus etiquetas, más se preocuparán los otros acerca de lo que usted opina de ellos y tratarán de no incomodarlo. Ese temor actúa como freno, haciendo que los demás duden antes de alzar la voz.

Más aun, ya que sus etiquetas significan que está en una posición relativamente privilegiada, alzar la voz probablemente será más fácil para usted. Debido a la “ceguera de la ventaja”, un sesgo en el que quienes estamos en posiciones de privilegio asumimos que los demás experimentan una situación del mismo modo que nosotros, no podemos imaginar que otros pudieran tener dificultades para hablar.

De acuerdo con nuestra reciente encuesta, conforme los directivos suben de nivel, les es más fácil alzar la voz porque esperan consecuencias positivas. Al mismo tiempo, sus experiencias de confianza personal significan que suelen olvidar lo que se siente estar en un rol de menor altura, donde las desventajas de hablar son más notorias.

Considere las etiquetas que se aplican para usted. ¿Qué factores de intimidación acompañan a su título profesional? ¿Qué atributos tiene —como altura o confianza— que puedan sugerir poder y autoridad? ¿Quién podría considerarlos intimidantes?

No considerar estas preguntas implica que probablemente siga interactuando con los demás del mismo modo. Ser consciente de las consecuencias de las diferencias de autoridad percibidas le permite ajustar la forma en que se relaciona con otros. He aquí algunos pasos para hacerlo.

Cuide su rostro

Como mamíferos, estamos hechos para interpretar significados en los gestos de los demás y, sin saberlo, los directivos suelen enviar señales no verbales para que los demás callen en lugar de que alcen la voz.

Entienda lo que sus expresiones faciales están comunicado momento a momento. Nancy Kline, la autora de “Time to Think,” le llama a esto “conocer tu cara.” Cuando está pensando profundamente podría tender a fruncir el ceño, lo que a los ojos de los demás puede ser interpretado como desaprobación, especialmente quienes tienen un nivel menor al suyo. Podría tener una sonrisa que a los demás les parezca una mueca. Quizá padece de una cara que parece enojada cuando usted está relajado.

Ser consciente de estas expresiones involuntarias requiere que usted esté atento y enfocado en sus interacciones. Minimice las distracciones cuando hable con otras personas, de forma que pueda analizar el mensaje que realmente está enviando. Convierta en su meta el alentar, respaldar y aprender de la otra persona.

Modere sus respuestas

¿Cómo respondió la última vez que alguien lo desafió?

Si está en un rol poderoso, los demás examinarán de cerca las respuestas que usted emita. Reaccionar negativamente cuando lo desafían —con ira o rechazo evidente— significa que será desafiado menos a menudo en el futuro. Insistir en que las personas deben plantearle soluciones más que problemas significará que algunos se queden en silencio cuando el problema que han detectado es particularmente complejo y pedirle automáticamente a la persona le planteó una idea que ella dirija el proyecto respectivo significará que otros lo piensen dos veces antes de sugerir una idea creativa.

Una de nosotros (Megan Reitz) recientemente trabajó con un equipo de líderes que había atravesado una experiencia de reestructura con múltiples despidos. Aunque el CEO quería que el equipo avanzara y mirara hacia el futuro, rápidamente quedó claro que los integrantes seguían sintiéndose traicionados y traumatizados por la forma en que experimentaron los despidos. Sin embargo, cuando un miembro expresó sus sentimientos al respecto, el CEO lo descartó airadamente. En una conversación subsecuente con el equipo, quedó claro que su reacción hizo menos probable que los empleados expresen libremente sus pensamientos e ideas en el futuro.

Busque crear una cultura de seguridad psicológica donde los empleados puedan ser honestos acerca de las malas noticias. Considere cómo responde usualmente ante malas noticias o una opinión distinta a la suya. ¿Esa respuesta pudiera estar impidiendo que otros alcen la voz?

No solo pida retroalimentación

Algunos directivos piensan que las personas se abrirán con ellos simplemente diciendo que siempre le darán la bienvenida a la retroalimentación. Sin embargo, entre más atemorizante parezca para otros, menos probable es que alguien se le acerque con pensamientos o críticas. Los líderes sabios entienden esto y reconocen que necesitan ser más directos al invitar la retroalimentación.

Esto significa hacer preguntas más específicas, como “¿Cuál sería una cosa clave que podría cambiar para volverme más accesible?”

Megan Reitz es profesora en la Hult International Business School. John Higgins es investigador independiente, consultor y autor.