El cómo se establece la propiedad es un factor que suele omitirse en sus éxitos (o fracasos). Sin embargo, el modelo de propiedad de una firma influye significativamente en qué es buena, qué se le dificulta, qué oportunidades puede aprovechar y a qué es vulnerable.
Hay tres grandes tipos de modelos de propiedad de las compañías. El primero es el modelo público, que es como la mayoría de las personas visualizan a las compañías de cualquier tamaño. Las acciones de estas compañías son intercambiadas públicamente entre una amplia cantidad de poseedores. Las compañías públicas suelen ser encabezadas por directivos profesionales, con ejecutivos en jefe en la cima de la pirámide de toma de decisiones. Tienden a estar enfocadas en maximizar el valor para los accionistas como objetivo prioritario.
El segundo tipo es el modelo privado, que incluye negocios familiares (como Mars), compañías en donde los empleados son propietarios (W.L. Gore), sociedades (Bain) y firmas que son propiedad de organizaciones caritativas (Ikea). Este modelo difiere en tres formas. Primero, la propiedad es exclusiva, no cualquiera puede comprar una participación en la compañía. Segundo, los propietarios, no necesariamente el CEO u otros ejecutivos, tienen autoridad sobre las grandes decisiones. Tercero, los propietarios definen en qué consiste el éxito; en contraste, en las compañías públicas el éxito lo definen los inversionistas.
El tercer tipo es el modelo híbrido, que combina aspectos de los otros dos. Los híbridos tienen más flexibilidad respecto a sus decisiones que las compañías públicas, pero le responden a un grupo de propietarios más amplio que las privadas.
La ventaja de un modelo de propiedad para la estrategia de la empresa depende en parte de cuán importantes sean la escala y el control para el éxito de la firma. Ser público le permite a un negocio acceder a los recursos de inversionistas externos, pero con el costo de ceder control sobre decisiones clave (incluida la de cómo se define el éxito), además de someterse a reglas diseñadas para proteger accionistas externos.
El modelo privado permite a las compañías tener más control sobre sus destinos, y muchas son verdaderamente privadas, en el sentido de que no aparecen en el radar. Esa libertad conlleva el costo de depender del capital que los dueños puedan generar a través de sus propios recursos o de los préstamos que puedan obtener de otros.
Los híbridos están a mitad de camino en cuanto a estas ventajas y desventajas. Por ejemplo, Tesla ha podido utilizar recursos del público para escalar su producción, al tiempo en que le permite mantener el control al fundador, Elon Musk. Sin embargo, Tesla no es inmune a las presiones del mercado. Musk acaparó titulares cuando expresó su frustración con las presiones de ser una compañía pública y su deseo de hacer que Tesla sea privada.
Musk tal vez trató de seguir el ejemplo de Michael Dell, que en 2013 volvió privada a la empresa que lleva su nombre, después de usar inicialmente una oferta pública para facilitar el crecimiento. En julio del 2018, la compañía anunció que crearía un bono comerciable públicamente, aunque el control se mantendrá firme en las manos de Michael Dell y su socio, el fondo de inversión privada Silver Lake Partners. La compañía ahora es híbrida.
Para Dell y otros, cambiar el modelo de propiedad puede ser una poderosa forma de permitir que la estrategia evolucione con las necesidades de la compañía. Cuando el objetivo central es el crecimiento rápido, el modelo público puede brindar el capital para hacerlo posible. Sin embargo, cuando las compañías necesitan más control sobre la toma de decisiones, el modelo privado suele ser el que mejor se ajusta.
En el caso de Dell, hacerse privada le permitió a la compañía reinventarse a sí misma. Otras han rechazado explícitamente volverse públicas, motivadas por un deseo de mantener su estrategia distintiva. Ingvar Kamprad, el fundador de Ikea, compañía privada, afirmó: “Decidí que el mercado de valores no era una opción para Ikea. Sabía que solo una perspectiva de largo plazo podría asegurar nuestros planes de crecimiento, y no quería que Ikea se volviera dependiente de las instituciones financieras". Esos valores eran tan intrínsecos que la compañía pudo vivirlos incluso en tiempos económicos difíciles. Por ejemplo, durante la recesión del 2008, Ikea se esforzó por ofrecer precios incluso más bajos a sus consumidores. En unos cuantos años, el beneficio ya era claro: un crecimiento anual aproximado del 10% en los ingresos, acompañados de márgenes estables, a pesar de las continuas reducciones de precios y presiones económicas.
Observar desde la perspectiva de la ventaja competitiva de la propiedad tiene tres implicaciones para los líderes:
Alinear su estrategia con su modelo de propiedad: Cada forma de propiedad implica ventajas y desventajas. Las desventajas son inherentes: Las compañías públicas enfrentan presiones de los mercados, las privadas tienen menor acceso al capital. Sin embargo, las ventajas pueden limitarse dependiendo de si es que las compañías están diseñadas para aprovecharlas. Por ejemplo, las compañías públicas pueden usar sus capacidades de acciones y préstamo para comprar competidores, pero solo si son buenas para integrar a sus adquisiciones. Las empresas privadas deberían buscar las ventajas que acompañan a su modelo, como los beneficios de una perspectiva de largo plazo. Al construir un plan estratégico, los líderes de las compañías deberían 1. Considerar cómo su modelo de propiedad le da forma a su habilidad de competir, 2. Crear las capacidades necesarias para aprovechar sus ventajas, y 3. Alinear la estrategia con aquello en que la compañía es notoriamente buena.
Conocer a sus competidores: Al evaluar su posición en el mercado, estudie los modelos de propiedad de los competidores y use esa información para entender sus vulnerabilidades, predecir sus movimientos y descubrir dónde puede derrotarlos. Si compite contra una compañía pública, espere que en una caída del mercado esta se vea forzada a despedir personas, reducir activos o ambas. Siendo consciente de ello, usted puede prepararse para adquirir su talento o unidades de negocio, al mantener altos niveles de efectivo y poca deuda. Si se enfrenta a un negocio familiar, ponga atención a si es que está en una transición generacional. Puede tomar ventaja de estos momentos al plantear una oferta para comprar la compañía. LVMH, que es dueña de 70 marcas, ha convertido esta en su estrategia central.
Piense acerca de la compensación entre crecimiento y control: La reciente tendencia hacia modelos híbridos, como Facebook, Google y Alibaba, sugiere que muchos líderes aprecian la importancia de mantener el control a través de acciones de dos clases distintas, mientras abren la puerta a los accionistas externos y el capital que poseen. Parece lo mejor de dos mundos, y podría serlo. Sin embargo, los híbridos también enfrentan presión de sus inversionistas, como lo descubrió Musk.
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors.