¿De dónde sale y a dónde se va el talento de su empresa? Según el consultor y socio de Door Training & Consulting, Antonio Grijalba, esas preguntas le ayudarán a definir el mercado en el que está compitiendo por sus puestos claves, para mejorar su estrategia de atracción, retención y compensación.
"Cada empresa tiene que buscar el mercado de competencia de atracción de talento, y de acuerdo con sus posibilidades estructurar un paquete que contemple los diferentes elementos. Hay que recordar que no todo es salario, pero para la atracción y la retención hay que ser competitivo de acuerdo con las características y perfiles que se requieren", asegura Grijalba.
Al conocer el segmento en el que compite, una empresa evita desgastarse atrayendo público general o poco especializado, y tiene más claro cómo debe compensar, pues puede compararse con otros puestos de ese sector.
"Para esto, hay que romper el concepto de equidad interna. Si bien, mi primer punto de comparación son mis pares, a la hora de atraer talento se debe ser competitivo con el sector. Además, para retener el talento clave se debe individualizar el paquete de compensación, pues se debe invertir más en las personas que se quiere desarrollar", dice el consultor.
Al competir en mercados específicos para puestos específicos, las estrategias deben ser más innovadoras e individualizadas. Esta situación obliga a las empresas a conocer mejor su composición interna y definir quiénes son los colaboradores claves en relación con la generación de valor. En esos puestos se debe concentrar la mayor cantidad de beneficios, según las motivaciones y necesidades de las personas que llenan esos perfiles.
"El salario económico no es el mayor elemento de retención. Si ofrece un monto por debajo del mercado, por supuesto que va a perder el talento, pero con un salario competitivo, lo más importante es generar compromiso, ofreciendo puestos retadores, con calidad de vida y condiciones para el desarrollo personal. Y estas condiciones son diferentes para personas adultas y jóvenes, para solteros y casados, para mujeres y hombres con o sin hijos. En recursos humanos se debe tener personal capacitado y con las herramientas para hacer estas diferencias y aplicar la remuneración adecuada"; explica.
Para Grijalba, las preguntas con las que se debe evaluar un plan de compensación son la siguientes:
– ¿El diseño del sistema de compensación va a jugar un papel conductor o de soporte en la dirección de la organización? ¿Cómo se va a definir ese papel?
– ¿Los planes de remuneración deberían contribuir o participar en algún cambio organizacional que está en proceso? Si es así, ¿deberían jugar un papel conductor o de soporte?
– ¿Cuáles metas de corto y largo plazo tiene la organización que pueden ser reforzadas mediante los programas de remuneración? ¿Cuáles de estas metas son más o menos críticas?
– ¿Cómo pueden ser diseñados los planes de compensación de manera que se asegure un énfasis más fuerte en el cliente? ¿Cómo se puede mantener este énfasis? ¿Puede ser intensificado?
– ¿Qué deficiencias tienen los programas de compensación actuales que hacen difícil su uso para lograr las metas deseadas?
– ¿Qué puede aprender la organización de las prácticas del mercado de acuerdo con la composición y necesidades de los colaboradores.
– ¿Están la organización y los colaboradores preparados para una nueva forma de remuneración que requerirá mayores niveles de participación de los empleados, involucramiento en las decisiones, y empowerment para influenciar el ambiente de trabajo?
– ¿Cómo va a ser comunicado, organizado, enfocado y administrado el sistema?
– ¿Cuál elemento de la compensación total es más importante para la comunicación efectiva de las metas y objetivos del negocio? ¿Porqué?
Con este análisis se desarrollan las bases para una estrategia de compensación que permita competir hoy por el talento clave y seguir creciendo en el negocio.