RolandoGólcher
En años recientes, empresas a nivel global y local han utilizado el Net Promoter Score (NPS) para medir la satisfacción de sus clientes y pronosticar su fidelidad futura. Sin embargo, los gerentes que basen sus proyecciones solo en esa métrica podrían estar cometiendo un peligroso error: un cliente satisfecho no es un cliente fiel.
Contrario a lo que muchos piensan, la satisfacción es solo uno de varios factores que componen la fidelidad de marca. De ahí que algunos gerentes se sorprenden cuando clientes que les afirmaron, en una encuesta reciente, estar satisfechos con el servicio de su empresa, terminan yéndose a comprarle a un competidor.
La satisfacción de los clientes, tiene que ver con la percepción que tenga el mercado objetivo sobre cuán bien fueron satisfechas sus expectativas. Existen solo tres resultados posibles: superarlas, en cuyo caso tendremos un cliente deleitado; igualarlas (cliente satisfecho), o quedarle debiendo al cliente (cliente insatisfecho). Solamente si deleitamos al cliente, generaremos una experiencia emocional positiva y lo convertiremos en un promotor de la marca y eventualmente en un cliente fiel.
¿Cómo calcular el NPS?
El NPS se basa en la premisa que todos los clientes de una empresa, se pueden clasificar en tres categorías: promotores, pasivos y detractores.
Mediante la formulación de una sola pregunta: ¿cuán probable es que usted recomiende a nuestra empresa o marca(s) a sus amigos y colegas? Utilizando una escala que va de 0 a 10 puntos, los clientes responden y son clasificados en los tres grupos, como sigue:
• Promotores o “deleitados” (quienes asignan probabilidades de 9 y 10): son clientes más que satisfechos con su empresa. Continuarán comprándole y la recomendarán mediante el boca a boca positivo.
• Pasivos o indiferentes (puntúan con 7 y 8): son usuarios solo satisfechos, más no entusiastas. Generan recompras, pero su conducta es más inercial, que por lealtad. Son muy vulnerables a las propuestas de valor de la competencia.
• Detractores (la califican con 6 o menos): son los clientes insatisfechos, quienes consideran que sus expectativas no fueron alcanzadas y que muy probablemente endosarán negativamente su empresa y sus marcas, a sus amigos y colegas.
Una vez clasificados, se calcula el porcentaje del total de respuestas, que representa cada grupo. El NPS se obtiene restándole al porcentaje de promotores, el porcentaje de detractores (NPS= % promotores - % detractores).
Propuesto por Frederic Reichheld en 2003, el NPS ha tenido amplia aceptación en el mundo gerencial por ser un indicador sencillo de implementar, de menor costo y más fácil de calcular que las encuestas de satisfacción, los programas de lealtad y los modelos de administración de las relaciones con los clientes (CRM).
Su gran versatilidad, lo hace estar, incluso, al alcance de los bolsillos de las mipymes.
Reichheld postuló, además, que el NPS es el mejor predictor de la rentabilidad futura de las empresas y del comportamiento leal de sus clientes, condiciones que no han podido ser validadas por terceros.
Pros y contras
Aun así, el Dr. Tim Keiningham lideró una investigación en 2007 que refutó las afirmaciones de Reichheld. El estudio incluyó 21 empresas y más de 15.500 entrevistas.
En esencia, los investigadores no lograron establecer una correlación positiva entre el NPS y las utilidades y el crecimiento de las empresas, tal y como reivindicaba Reichheld.
La única pregunta en la que se basa el indicador es irrelevante para cierto tipo de empresas (monopolios y del sector B2B).
Sasser y Jones encontraron en un estudio que los clientes completamente satisfechos tienen tasas de respuestas mayores (48%), que las de los clientes completamente insatisfechos (3%). Al entrevistar solo clientes anuentes a responder la encuesta, se estarían inflando artificialmente los niveles de satisfacción.
El NPS es muy versátil. Puede aplicarse en toda la organización, o a una parte de ella. Al igual que con las razones financieras, se podrían hacer comparaciones con otras empresas del mismo ramo, si hubiera cifras disponibles de los NPS por sector en el país.
Al ser una métrica de resultado, el NPS no le indica al gerente, dónde está el problema. Es decir, cuál es la causa-raíz y, por tanto, no es accionable gerencialmente.
La mejor solución sería combinar el NPS, con otros indicadores de satisfacción. El objetivo sería obtener un sistema de medición, que reditúe nuevas ideas, esté basado o no en la conducta del consumidor y en sus opiniones, y que sea accionable desde el punto de vista gerencial.