Sin duda el lector ha escuchado a menudo el consejo de que una habilidad personal y organizativa fundamental para el éxito empresarial es la de ser capaces de escuchar al cliente.
Como fruto de esta premisa, a menudo oímos hablar de empresas orientadas al cliente, o de forma más rotunda, empresas cliente-céntricas.
Esta premisa ha sido cuestionada desde el ámbito de la innovación de dos formas complementarias, que podríamos denominar mental y sensorial. El cuestionamiento metal nos pone sobre aviso sobre el hecho de que, a menudo, tanto empresas como clientes comparten una misma forma de ver el producto, servicio o modelo de negocio ofertado. Bajo el prisma de la innovación, la escucha al cliente nos puede limitar a un modelo de innovación incremental que no se diferencia de la mejora continua.
El riesgo que para la innovación supone que la empresa o el cliente compartan un mismo modelo mental fue magistralmente descrita por Henry Ford en su frase: "si hubiese escuchado a mi cliente, hubiese producido caballos más rápidos, nunca automóviles".
La segunda de las objeciones a "escuchar al cliente", que hemos denominado anteriormente sensorial, tiene un carácter muy distinto, y hace referencia a cómo podemos limitar las fuentes de información que recibimos de nuestro entorno. Al centrar nuestra capacidad de escucha en el cliente, dificultamos la escucha de otros jugadores que pueden ayudarnos a descubrir oportunidades para nuestro negocio. Entre estas voces silenciadas destacan las de los no clientes.
Un no-cliente no es una persona u organización que no es cliente de una empresa específica, es un agente que no es cliente de ninguna empresa de un sector o industria dada. No es que no sea cliente de una empresa específica, es que nadie dentro del sector ha sido capaz de captarlo y fidelizarlo.
Quizás el lector esté pensado en este momento en un no-cliente de su sector. Si su industria es el automóvil quizás piense en algún segmento de población que nunca compraría un vehículo, ¿tal vez los niños? O puede que su sector sea el de las escuelas de negocio y piense quien no adquiriría jamás uno de nuestros programas. ¿Tal vez las personas sin formación académica alguna?
Los no-clientes nos obligan a hacernos una pregunta frente a la cual no hay excusa posible: ¿por qué no lo son?. Una primera respuesta es que no son clientes porque dicho grupo no precisa satisfacer una necesidad que es la que da sentido a nuestro sector. La segunda respuesta es que tal vez la industria en su conjunto no ha sido capaz de satisfacer dicha necesidad en las condiciones de precio, calidad u otras que desea ese grupo de no-clientes.
Si al pensar en su industria e identificar un grupo de no clientes su respuesta al por qué es la segunda, usted está de enhorabuena, acaba de dar con una oportunidad de innovación. Si sus no-clientes huyen de su sector por el precio, acaba de identificar una oportunidad para un modelo de bajo coste. Recuerde lo que ha sucedido en el transporte aéreo.
Puede que en su caso personal, su industria tiene un modelo de distribución que no puede llegar hasta sus no-clientes. Si ello es así, tal vez deba desarrollar canales hasta ahora inexplorados. O tal vez depende de la escala; si su sector sólo puede atender a grandes clientes, quizás alguien esté pensando en un modelo de negocio boutique con estructuras de costes muy distintas a las suyas. En todo caso recuerde: escuche a sus no-clientes.
*Director General de Innovación, IE Business School