El recuerdo de la frase “ que todo cambie para que todo siga igual”, surgió en mi memoria cuando leía el Alumni Bulletin , de Harvard Business School, de diciembre de 2015.
El contenido de dicho boletín se refería a un manual titulado “Simple Sabotage Field Manual” publicado durante los años de la Segunda Guerra Mundial, por una dependencia del Gobierno de los Estados Unidos. La referencia venía ilustrada por una breve explicación sobre un determinado comportamiento destinado a dañar al enemigo.
Encontré el manual en Google, desclasificado por las autoridades en 2008. Observé que incluía, entre otras, una sección titulada “Interferencias generales en relación con las organizaciones y la producción” que, de alguna manera, se relacionaba con esta serie de artículos.
Este es un resumen de dichas “interferencias” , según varias publicaciones:
1. Gerentes y supervisores: Ser amable con trabajadores ineficientes para dañar la moral y la producción. Promoverlos aunque no lo merezcan. Discriminar en contra de trabajadores eficientes; quejarse injustamente del trabajo que realizan.
2. Empleados: Trabajar lentamente. Pensar cómo aumentar el número de movimientos necesarios para llevar a cabo las tareas que realizan; utilizar un martillo pesado en lugar de uno liviano; tratar de emplear una llave inglesa pequeña para hacer lo que hace una llave inglesa grande.
3. Organizaciones y conferencias: Elevar en la medida de lo posible todos los asuntos a comités “para que profundicen su estudio y consideración”. Tratar de constituir comités tan numerosos y burocráticos como fuese posible. Organizar conferencias cuando haya que hacer otros trabajos más importantes.
4) Teléfono: Demorarse en establecer comunicaciones en conmutadores de oficinas, hoteles y localidades, brindar números telefónicos equivocados, cortar comunicaciones “accidentalmente” u olvidarse de desconectarlas de modo que la línea no pueda ser utilizada nuevamente.
5) Transporte: Hacer el viaje en tren para el personal enemigo tan inconveniente como fuese posible; emitir dos pasajes para un determinado asiento de tren para dar lugar a una discusión “interesante”.
Por si esto fuera poco, también transcribo algunas “recomendaciones” del manual.
1) Exigir órdenes escritas; expresar que las órdenes “se entendieron mal”. Formular preguntas en forma interminable; hacer todo lo posible para demorar la entrega de pedidos. Pedir materiales de muy buena calidad difíciles de conseguir, si no se los consigue, iniciar una discusión.
2) Simular que las instrucciones son difíciles de entender y pedir que se las repita más de una vez; hacer un trabajo pobre y echarle la culpa a herramientas, maquinaria o equipos de poca calidad; no pasar las habilidades y experiencia que se posean a un trabajador nuevo o poco habilidoso. Mezclar partes de buena calidad con partes rechazadas.
3) Discutir problemas irrelevantes con tanta frecuencia como fuese posible; referirse a asuntos decididos en el meeting inmediatamente anterior y tratar de reabrir la discusión acerca de la bondad de la decisión correspondiente; preocuparse si una decisión es la correcta y plantear el interrogante acerca de si la decisión a tomar está dentro de las atribuciones del grupo o si puede crear un conflicto con las políticas de un nivel superior.
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¿Aun vigentes?
Un artículo de R. Feloni, de noviembre del 2015, aseguró:
“Algunas de las instrucciones parecen anticuadas; otras, mantienen una sorprendente relevancia. En su conjunto, nos hacen recordar lo fácil que es perjudicar el orden y la productividad. Lo más ‘divertido’ es que, a pesar de la austeridad del lenguaje y lo específico del contexto, las actividades antiproductividad recomendadas son comportamientos demasiado habituales en cualquier organización”.
Tal es así que, a partir del manual, tres autores, R. M. Galford, R. Frisch y C. Greene escribieron un libro titulado Simple Sabotage: A Modern Field Manual for Detecting and Rooting Out Everyday Bahaviors That Undermine Your Workplace (2015), donde dice lo siguiente: “No sugerimos que sus enemigos estén agazapados a su alrededor, listos para perjudicarlos. No obstante, es muy alta la probabilidad de que algunas personas, sin hacerlo en forma deliberada, hayan puesto en práctica algunas de las recomendaciones del manual. Estos comportamientos, si no se los controla, perjudicarán a su grupo u organización, haciendo más lentos los mejores esfuerzos, los de la organización y los suyos”.
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Dicho lo anterior, si se tienen en cuenta los 75 años transcurridos desde la publicación del manual y los grandes cambios ocurridos en este periodo, ¿es posible afirmar que “todo tiene que cambiar para que todo permanezca igual”?