Las empresas son organizaciones con procesos, estructuras e instalaciones constituidas por objetos inanimados, pero también son redes de personas, que le dan a su empresa las características de un ser vivo.
Esa es la propuesta del científico austriaco Fritjof Capra, quien lleva más de 30 años investigando la conexión entre los cambios conceptuales en las ciencias y transformaciones más amplias en la cosmovisión y los valores en la sociedad.
Capra es autor de best sellers considerados textos de referencia en teoría gerencial e imparte conferencias a gerentes en diferentes lugares del mundo. Como miembro de la junta directiva de la Carta de la Tierra, el científico teórico estuvo en el país dictando charlas sobre los nuevos liderazgos necesarios en las empresas.
“Toda organización tiene una naturaleza dual: primero es un instrumento social diseñado de una manera específica con un propósito específico; pero también es una comunidad de personas, y estas personas espontáneamente forman redes que comparten información, se ayudan, desarrollan amistades y dan sentido al día a día del trabajo”, explica.
Capra habló con EF sobre los cambios necesarios para tener empresas exitosas en esta época.
¿Por qué deben cambiar las organizaciones comerciales?
Hay dos razones fundamentales: una es que el ambiente global de negocios es casi irreconocible para las prácticas y teorías tradicionales de gerencia. El mundo ha cambiado tanto con la globalización, redes sociales y networking que hacer negocios se ha convertido en una actividad extremadamente retadora y los abordajes tradicionales ya no aplican.
“ La segunda razón es aún más urgente: la mayoría de nuestras industrias y empresas son fuerzas conductoras de la destrucción ambiental global y el gran reto de nuestra era es crear comunidades, sociedades y empresas sostenibles. Por eso la forma de hacer negocios tiene que cambiar dramáticamente”.
¿Cuáles son esas “prácticas y teorías tradicionales de gerencia” que ya no funcionan?
Las teorías tradicionales de gerencia basadas en una metáfora básica que ve a las empresas como máquinas. Con esta visión, una organización no puede cambiar por sí misma: porque al ser una máquina, digamos como un carro, el cambio debe ser diseñado e impuesto en la forma más efectiva. Un ejemplo típico de estas prácticas es un concepto que estuvo de moda hace algunos años: la reingeniería. Este era un término de gerencia, y te dice que la compañía es vista como una máquina. Para resolver este problema, necesitamos un profundo cambio de metáforas: pasar de ver las empresas como máquinas a verlas como redes vivas.
Usted dice que esa vida de las organizaciones la aportan las redes de personas ¿cómo funcionan?
Los teóricos organizacionales han llamados estas redes “comunidades de práctica” y sí, la vida de las empresas reside en estas comunidades. Una organización puede experimentar diferentes niveles de vitalidad, dependiendo de cuánto reconozca, empodere y legitime estas comunidades de práctica.
“En una organización hay estructuras formales e informales. En las formales hay departamentos, divisiones y relaciones de poder que están definidas por contrato, si alguien se va, será reemplazado, pero la estructura no cambia. En las informales, cuando alguien se va, la estructura completa puede colapsar, o se puede modificar por la llegada de alguien nuevo, es decir, están siempre cambiando. La flexibilidad y capacidad de aprendizaje de una organización reside en las estructuras informales”.
¿Cómo se aplican estos conceptos al dirigir una empresa?
Si el líder está enterado de esto, usará las estructuras formales para el trabajo rutinario. Las estructuras formales son necesarias, pero si hay problemas o situaciones que demandan creatividad, las estructuras informales funcionan mejor. Un líder experimentado usará las redes informales para potenciar la creatividad, circular mensajes clave o convencer a la gente para hacer algo estratégico. Estas estructuras también existen en la biología y los ecosistemas, de ahí podemos aprender.
Y si las estructuras informales cambian espontáneamente ¿cuál es el papel del gerente en la gestión del cambio?
Para responder esto debemos conocer cómo cambian las cosas en los sistemas vivos. Uno de los descubrimientos de la teoría general de sistemas y complejidad es el de un proceso conocido como el acto de emerger: un sistema vivo usualmente es muy estable, pero cada cierto tiempo llega a un punto de inestabilidad y como resultado surge un nuevo orden. Este proceso de emerger se puede definir como la forma en la que la vida aplica la creatividad.
“Un gerente experimentado tratará de crear un ambiente en el que la creatividad se maximiza, siguiendo estos pasos: Formar una red activa de comunicación, con las estructuras informales. Que la organización esté abierta a las influencias externas, porque eso es lo que dispara el cambio. Y cuando llega el punto de inestabilidad, la gente se asusta o tiene incertidumbre, entonces un líder experimentado es el que llama a la calma, porque entiende que eso es parte del proceso”.