Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, era famoso por decir: "no todas las personas inteligentes trabajan para usted".
Las compañías lo saben. Por eso es que muchas aprovechan el potencial de la "innovación abierta" alentando sus empleados a buscar nuevas ideas con socios externos, como universidades, institutos de investigación, competidores y consumidores. Compañías como Procter & Gamble, Lego y Bosch usan exploradores de tecnología para importar ideas de fuentes externas.
Exponer a los empleados a una serie de socios externos puede llevar a más innovación. Sin embargo, pasar demasiado tiempo buscando nuevas ideas fuera de la firma podría afectar el trabajo hecho dentro de la compañía.
Junto con David Gann, del Imperial College London, realizamos una investigación en IBM para explorar si el buscar externamente nuevas ideas llevaba a una mayor innovación. Estudiamos a 615 empleados que eran "Ingenieros Distinguidos" o estaban nominados a la Academia de Tecnología, dos nombramientos para expertos técnicos de alto nivel con la tarea de buscar nuevas ideas. Esos grupos producen una parte sustancial de las patentes de IBM, lo que representa un negocio importante para la compañía. Ha sido la organización de patentes más activa en los Estados Unidos durante los últimos 24 años: en 2016, IBM recibió más de 22 patentes por día y se convirtió en la primera firma en sobrepasar las 8.000 patentes recibidas en un solo año.
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A estos expertos de alto desempeño se les brinda una significativa autonomía, así que los encuestamos para descubrir cómo usaban su tiempo. Mientras algunos se enfocaban en un estrecho grupo de socios (consumidores, por ejemplo), otros eran más amplios y hablaban con cualquiera que fuera importante en la comunidad tecnológica.
Estos expertos trabajaban frecuentemente en red con consumidores y usuarios, seguidos por socios empresariales de otras compañías que no son competencia directa. Muchos también trabajaban en red con consultores y personas de firmas competidoras y universidades. Medimos la amplitud de la red externa de cada persona a través de las diferentes clases de fuentes con las que interactuaban. A continuación, analizamos en qué forma la amplitud de la red se relacionaba con resultados de innovación en IBM, como la cantidad y calidad de las patentes producidas por el individuo.
Sorprendentemente, las fuentes más comunes de inspiración de los encuestados fueron sus colegas dentro, y no fuera de la firma. En contraste con las teorías actuales de innovación abierta, las personas con redes externas más abiertas no fueron más innovadoras que aquellas con redes externas más limitadas. Muchos de los expertos dependían principalmente de redes internas y aún así eran innovadores. Para entender esto, examinamos cómo las personas utilizan su tiempo con las fuentes de información dentro y fuera de IBM.
Los expertos con una amplia red externa eran más innovadores sólo cuando le dedicaban el tiempo suficiente a estas fuentes. Por ejemplo, las personas que interactuaban con ocho tipos de socios sólo eran más innovadores si dedicaban la mitad de su tiempo fuera de la organización. Cuando las personas crearon una amplia red externa, pero no pasaron el tiempo suficiente aprendiendo a usar la información obtenida, los costos de estar fuera de la organización e involucrarse en redes externas superaron los beneficios de identificar información novedosa. En algunos casos, las personas que se enfocaron en aprender de colegas dentro de la organización fueron igualmente innovadoras.
Aproximadamente, 30% los encuestados que tenían una amplia red externa no dedicaban el tiempo suficiente para aprender de esas relaciones. A estas personas les convendría más profundizar relaciones con sus colegas de la compañía. Pasar tiempo dentro de la firma es importante para entender sus necesidades y saber cómo desarrollar y ejecutar ideas innovadoras
Identificamos algunas formas en que los gerentes pueden asegurarse de que los empleados que buscan externamente nuevas ideas hagan el mejor uso de su tiempo y su red:
Primero, no todos los empleados necesitan cultivar una amplia red externa para innovar. Toda firma necesita una mezcla de hábiles trabajadores en red y personas que entienden los mecanismos internos de la propia organización. En las grandes firmas, las personas suelen atrincherarse en su propia labor, apenas interactuando entre divisiones. Los directivos deberían promover el trabajo en red tanto interno como externo. Un primer paso es descubrir qué enfoque es mejor para los empleos actuales y mapear redes potenciales dentro de la organización.
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Segundo, cultivar una amplia red externa toma más tiempo de lo que la gente cree e involucra intercambios. Muchas personas expanden sus redes externas sin dedicar tiempo adicional para aprender cómo pueden beneficiarse de las ideas con que se encuentran. En este caso, los empleados incurren en los costos del trabajo en red, pero sin obtener los beneficios. Los directivos deberían alentar a los empleados a crear vínculos sustantivos que respalden la incorporación del conocimiento externo a su trabajo en la firma.
Tercero, ya que toma tiempo desarrollar fructíferas relaciones externas, los empleados que lo hacen pueden volverse más distantes de su propia compañía. Las organizaciones necesitan asegurar que sus empleados también prioricen el absorber y aplicar lo que aprenden, y difundir este conocimiento internamente. Los directivos quizá quieran emparejar a sus “trabajadores en red de poder” externos con sus colegas más enfocados al interior, para obtener lo mejor de dos mundos: aprovechar las ideas creadas externamente y conectarlas con hábiles agentes internos que puedan desarrollarlas.
* Linus Dahlander es profesor asociado de estrategia en el ESMT Berlin. Siobhan O’Mahony es profesor asociado y jefe del Strategy and Innovation Department en la Questrom School of Business de Boston University.