Por: John Glaser.   1 febrero

Estos días, todos los que trabajan en los servicios de salud están buscando innovar, con la esperanza de prosperar en esta era de mayor responsabilidad no solo en cuanto a la calidad, sino también respecto al costo y a una medicina realmente centrada en el paciente.

Quienes son leales a los negocios de estilo tradicional suelen estar preocupados, siguen escuchando que la innovación es esencial, pero la perciben (a menudo con razón) como algo difícil o imposible de ejecutar en sus propias organizaciones. Esta ansiedad se incrementa con el miedo de que Amazon.com, Walmart (que son novatos en los servicios de salud, pero no en cuanto a la innovación), u otros participantes que no están limitados dentro de las rutinas de los servicios tradicionales, les coman el almuerzo.

He aquí cuatro observaciones que podrían ayudar a desmitificar el proceso de la innovación y asegurar que realmente produzca resultados.

1 Las invenciones no son innovaciones: Muchas organizaciones definen la innovación en términos de nuevas tecnologías, procesos y modelos de negocio. Podrían considerar a la inteligencia artificial, a una cadena de suministro just-in-time o al bitcoin como innovaciones. Estas cosas, el menos en sus etapas iniciales, son mejor definidas como invenciones. Las invenciones son importantes, pero sólo se elevan al nivel de innovaciones cuando son ampliamente adoptadas para transformar el comportamiento y funcionamiento de usuarios, organizaciones o la sociedad en general. En otras palabras, las innovaciones son invenciones que se han escalado exitosamente.

El aeroplano de los hermanos Wright, que voló exitosamente en 1903, fue una invención. La innovación fue el primer vuelo comercial (en 1914, entre St. Petersburg y Tampa, ambas en el estado de Florida), un fenómeno que desde entonces ha escalado hasta 4.500 millones de pasajeros en vuelos comerciales el año pasado. La vacuna contra la polio fue una invención. Su incorporación a los servicios médicos de rutina, que logró la casi completa erradicación de la enfermedad, es la innovación.

Muchos proveedores de servicios de salud no tienen los recursos –las incubadoras, los fondos de inversión, los investigadores de primer nivel y los laboratorios– para generar un flujo constante de invenciones. Como resultado, podrían sentir que su capacidad de innovar está limitada. Sin embargo, inventar e innovar involucran habilidades diferentes. Jonas Salk no patentó la vacuna contra la polio, permitiendo que otros adoptaran innovaciones de salud pública para diseminarla. Las invenciones están en todos lados, esperando que los innovadores las escalen.

En forma similar, una organización que busca invenciones —quizá estableciendo una incubadora o un fondo de inversión– no debería suponer que esos esfuerzos automáticamente llevarán a innovación. Si su grupo de innovación no está teniendo avances para cambiar las cosas, a pesar de una abundancia de buenas ideas, quizá es realmente un grupo de invención.

2 La innovación no requiere automáticamente de cambios radicales.Las innovaciones pueden llegar en cualquier tamaño, desde las graduales hasta las radicales. Innovar podría significar la adopción de un nuevo enfoque para un servicio ya existente por ejemplo, comenzar a ofrecer cirugía robótica, una mejora material en técnicas mínimamente invasivas. O quizá podría significar ofrecer un nuevo servicio: atención post-aguda, una innovación potencialmente radical que influye en múltiples partes de una organización y podría incluso redefinirla en formas fundamentales.

Las innovaciones no necesariamente tienen menos impacto en la calidad de la atención. Incorporar un vigoroso lavado de manos en las rutinas del personal médico –alguna vez considerado como una innovación— es la definición misma de algo gradual. No requiere mucho tiempo extra ni cuesta demasiado. Sin embargo, su impacto para reducir los porcentajes de infección y salvar vidas es incalculable.

Mil pequeños cambios pueden transformar un desempeño mediocre en uno excelente. Cuando los académicos estudian cómo las organizaciones logran dominar sus industrias o ámbitos, a menudo encuentran un patrón de continuas innovaciones graduales durante un periodo de varios años. Los miembros de la organización aprenden a incorporar el hábito de hacer pequeños cambios y cosechar su valor, en lugar de tratar a la innovación como una inconveniencia temporal, después de la cual pueden regresar a sus antiguos patrones.

3 La innovación radical demanda coreografía. Aunque cualquier organización puede abrazar la innovación gradual, muchas temen las innovaciones radicales y no las buscan activamente. Se fijan en la parte “radical”, reconociendo que esta pondrá a sus organizaciones de cabeza en formas que hasta cierto punto incomodarán a todos. No pueden ver más allá del caos para observar la transformación en el otro extremo. Como resultado, suelen esperar que el cambio radical las alcance, lo que sólo aumenta ese caos.

Un buen ejemplo podría ser el mandato del gobierno estadounidense en 2009 para que adoptaran registros médicos electrónicos, o EHRs. Mientras que el debate respecto a este enfoque en cuanto a la innovación radical probablemente se mantendrá durante otra década, dos hechos son indiscutibles. Primero, hasta ese momento la industria de los servicios de salud no había hecho avances significativos para adoptar voluntariamente los registros electrónicos y si la hubieran dejado en libertad quizá hasta hoy seguirían dependiendo de registros en folders de papel. Segundo, era un cambio necesario para que el sistema de servicios de salud cosechara los enormes beneficios potenciales de la información y las redes digitalizadas

Algunos proveedores abrazaron la innovación, planearon para esta y transformaron a sus organizaciones para aprovecharla. A otros los empujaron hacia ella, la trataron principalmente como una carga a soportar y, si es que transformaron sus organizaciones, lo hicieron reactivamente. No es una sorpresa que diez años más tarde los resultados sean mixtos. Sin embargo, nadie está sugiriendo seriamente un regreso al papel. Una marca de la innovación radical es que impide un retorno a la forma en que las cosas solían ser.

Como lo muestra el cambio a los EHRs, para cumplir su promesa las innovaciones radicales demandan “coreografía”. Los cambios que requieren podrían ser amplios y profundos, involucrando una compleja danza entre múltiples participantes y facetas de la organización. Todos necesitarán aprender las rutinas, y algunos podrían necesitar lecciones de baile.

La coreografía de la innovación radical suele extenderse más allá de una sola institución e involucra múltiples estrategias de innovación complementarias. Por ejemplo, la incorporación de la vacuna contra la polio en los servicios médicos rutinarios requirió una forma de fabricar grandes cantidades de la vacuna, al igual que cambios masivos en educación médica, políticas de salud, recursos de salud pública y consciencia de la sociedad.

4 A veces no necesitamos innovar, solo mejorar. Del mismo modo en que no debemos confundir invención con innovación, tampoco debemos confundir innovación con mejora. Aunque todas las innovaciones deberían llevar a una mejora, la innovación es una técnica más que una meta en sí misma. Algunas veces herramientas probadas, como la del rediseño de procesos, son mejores para nuestro propósito inmediato.

Ya sea que estemos innovando o solo mejorando, las preguntas son las mismas: ¿Qué necesitamos hacer? ¿Qué recursos se requieren? Y ¿Cómo sabremos si tuvimos éxito? La travesía de la innovación será efectiva si recordamos que las organizaciones no necesitan inventar para innovar, que un flujo constante de innovaciones graduales puede llevar a ganancias significativas, que las innovaciones radicales requieren una gestión cuidadosa y que la innovación es el medio, no el fin.