¿Cuándo es posible para David derrotar a Goliat en las economías de plataforma? El 25 de marzo, Uber salió del sureste de Asia al venderle sus operaciones en varios países a su rival local, Grab. La noticia fue una sorpresa para muchos observadores. Grab, que lanzó su servicio en 2012, con 40 conductores en Malasia, llegó tarde al juego, cuando Uber ya había establecido una posición formidable en los Estados Unidos.

Sin embargo, ese tropiezo de Uber en el mercado internacional no fue el primero. En 2016 la compañía vendió sus operaciones en China a Didi Chuxing, debido a la feroz competencia del jugador local. Uber había gastado supuestamente $2.000 millones en un periodo de dos años, tratando de combatir a Didi. Un año después, Uber admitió la derrota en otra región, vendiéndole sus operaciones en Rusia a Yandex.

Esta parece ser una situación extraña. En la economía de Internet solemos observar una dinámica donde el ganador se lleva todo, implica que una compañía o plataforma domina un cierto sector: Google las búsquedas en línea, Facebook las redes sociales, Twitter el microblogging, Netflix la transmisión de entretenimiento, Youtube el compartir videos y Spotify la transmisión de música. Sin embargo, la situación de Grab contra Uber parece desafiar esta narrativa de que el ganador se lleva todo. ¿Cuándo y cómo puede un jugador local de menor tamaño puede mantener a raya a un gigante global? Y ¿Qué puede enseñarnos Grab acerca del futuro de los negocios de plataforma?

Para los inversionistas de riesgo y el mercado financiero no hay modelo de negocio más atractivo que una plataforma. Una plataforma es esencialmente un mercado que conecta la oferta y la demanda. Por ejemplo, Uber y Grab vinculan choferes y viajeros, y Amazon.com enlaza compradores y vendedores. El espectacular crecimiento de estos negocios ha sido comúnmente explicado por los “efectos de red”. Los economistas y expertos argumentan que el valor de una plataforma depende del número de usuarios en ambos lados del intercambio. Entre más usuarios tenga una plataforma, más atractiva se vuelve, llevando a que más personas la utilicen. Además, una vez que la plataforma llega a un cierto tamaño, de acuerdo a la creencia, se vuelve demasiado dominante como para ser destronada.

Ventajas locales

Sin embargo, el triunfo de Grab sobre Uber ilustra que el tamaño es más una consecuencia que una fuente directa del éxito. Toda plataforma sigue necesitando alcanzar un ajuste de producto-mercado para tener éxito a largo plazo. Lo que funciona bien en un país podría resultar mal en otro, especialmente cuando el producto en venta es físico y no digital. Uber, como todos los servicios de transporte, nunca ofrecerá un servicio que sea puramente digital, como lo hacen las compañías en medios de comunicación, música o publicidad. Cuando una estrategia de plataforma requiere mezclar lo digital y lo físico, el área de diferenciación yace en la entrega del servicio en el mundo físico. Y en ese mundo, los productos no pueden existir con una aplicación, como la de Uber, que sólo tiene una versión alrededor del mundo.

Esta es una diferencia sutil, pero importante. Conforme más sectores asumen una estrategia digital, los directivos descubrirán que un profundo entendimiento de su mercado sigue siendo la defensa más potente contra los competidores. Lo que Grab nos ha mostrado es que hay sectores donde la digitalización favorece a los jugadores locales, que poseen un profundo conocimiento acerca de los elementos específicos de sus industrias.

Anthony Tan, co-fundador y director ejecutivo de Grab, vio que era imperativo entender e integrar diferencias regionales en un producto. En Filipinas, donde se hablan 8 dialectos principales, los representantes de servicio a clientes de Grab hablan los dialectos locales cuando alguien les llama. Los pasajeros también pueden enviar mensajes de texto a los choferes a través de una opción de chat con traducción automática. Estas características son elementos de diseño que Uber nunca mostró interés serio en desarrollar.

En Indonesia, la congestión vial es endémica. Grab decidió ofrecer viajes en motocicleta, un servicio al que llamó GrabBike. Gracias a este servicio, la compañía ha superado a Google en cuanto a eficacia de sus sugerencias para planear rutas dentro y alrededor de Yakarta: Decenas de miles de motociclistas usan caminos alternativos y calles laterales para evitar el tráfico, reuniendo mientras tanto copiosas cantidades de datos de GPS.

El error definitivo de Uber fue dejar que su app se mantuviera básicamente sin cambios. Lo que Grab ha ilustrado es que la adaptación local –la eterna ventaja de las compañías tradicionales– es esencial para los negocios de plataforma. Históricamente, algunas plataformas no han recurrido a la adaptación local porque el atractivo del escalamiento rápido era demasiado fuerte para resistir. Sin embargo, los efectos de red no anulan la importancia de la personalización.

Por lo tanto, si un lanzamiento indiscriminado a lo largo de regiones geográficas se está volviendo menos viable, ¿cómo pueden las compañías acelerar el crecimiento de una plataforma?

Un caso japonés

Un modelo de crecimiento y adaptación de plataforma se encuentra en una editorial japonesa. Recruit Holdings comenzó en los 60 como una compañía de publicidad que publicaba revistas para quienes buscan trabajos. Alentada por la revolución de Internet a principios de los 2000, la compañía añadió contenidos de bienes raíces, industria nupcial, viajes, salones de belleza y restaurantes. Sin embargo, el moverse a la publicación digital y simplemente estar en línea tenía muy poco potencial de crecimiento.

Durante este tiempo, la dirección notó que los propietarios que contrataban anuncios con Recruit solían representar a negocios pequeños. Aunque ferozmente independientes, estos emprendedores tenían problemas con labores administrativas. Un salón de belleza, por ejemplo, podría obtener más reservaciones con el servicio de publicidad en línea de Recruit, pero lo más probable es que siguieran dependiendo de agendas en papel, para evitar duplicarle citas a los clientes que les llamaban por teléfono.

Durante los siguientes años, Recruit introdujo muchas innovaciones para que los negocios siguieran usando su plataforma. En 2012 lanzó Salon Board, una plataforma basada en la nube para reservaciones y manejo de clientes. La plataforma fue un éxito entre los salones de belleza. Un año más tarde anunció AirREGI, una caja registradora de punto de venta que funcionaba con tablets y teléfonos inteligentes, y estaba integrada con un sistema de manejo de datos basado en la nube.

Recruit Holdings ofrece una estrategia alternativa para el crecimiento de plataforma, que se enfoca menos en la expansión geográfica y más en la profundidad del mercado elegido. WeChat, en China, ha evidentemente seguido esta estrategia. Lo que alguna vez fue sólo una aplicación de mensajes ahora es vista como una indispensable plataforma móvil para hacer pagos, agendar citas médicas, pedir taxi, jugar y más.

WeChat comenzó con ofertas básicas, pero gradualmente se expandió a nuevas áreas construidas a partir de la relación inicial de la app con los consumidores en su mercado local. Hay algunas señales tempranas de que Uber también se está moviendo hacia esa estrategia, incluyendo el énfasis en Uber Eats, un servicio de comida a domicilio, en los demás mercados internacionales donde opera.

Conforme el mundo abraza la digitalización en el transporte y más allá, se vuelve cada vez más inalcanzable el conquistar mercados internacionales con el simple botón de un algoritmo. Fue posible para Facebook, Google, YouTube y Twitter sólo por la naturaleza de sus negocios, que únicamente entregan bienes digitales. Sin embargo, para las plataformas que involucran ofertas físicas, el futuro se está viendo más tradicional que el pasado.

Howard Yu es el autor de “LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied,” y el profesor Lego de administración e innovación en la escuela de negocios IMD en Suiza.