Transformando los malos trabajos de hoy en los buenos trabajos de mañana

Actualmente, el trabajo no funciona para millones de norteamericanos. Cerca de 11,5 millones de personas que trabajan como vendedores al menudeo, cajeros y en la preparación de alimentos –las tres mayores ocupaciones en los Estados Unidos– reciben salarios a nivel de pobreza y tienen horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito o de crecimiento y poco significado y dignidad en sus trabajos.

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Transformar esos malos trabajos en buenos trabajos es una buena forma de prepararse para el futuro. Muchos trabajos de ventas y restaurantes requieren labor manual no rutinaria, destreza física e interacción social, que son menos adaptables a la automatización. Sin embargo, digamos que la automatización efectivamente reduce los empleos en ventas y restaurantes, los buenos trabajos serán mejores para aprovechar esa automatización, y también mejores para servir a sus clientes, empleados e inversionistas en la actualidad. He aquí el porqué:

— Los empleados desarrollan habilidades que importarán en el futuro. La solución de problemas complejos, el pensamiento crítico y la creatividad son las habilidades más importantes que los trabajadores tendrán en el futuro. Sin embargo, en las compañías de buenos empleos esas habilidades ya están siendo demandadas, desarrolladas y puestas en práctica.

Las compañías que ofrecen buenos empleos hoy –con salarios decentes, horarios predecibles y oportunidades de éxito y crecimiento– lo hacen combinando la inversión en las personas con elecciones operacionales que incrementan la productividad y contribuciones de los empleados. Le llamamos a esta la “Estrategia de Buenos Empleos”. Una de las elecciones clave que hacen estos empleadores consiste en empoderar a sus trabajadores para tomar decisiones que beneficien a los consumidores e involucrarlos en las iniciativas para mejorar la compañía.

Por ejemplo, Mercadona, la cadena de supermercados más grande de España, usa las habilidades creativas y de solución de problemas de sus empleados para sugerir mejoras en los productos, empaques y transporte, que ya le han ahorrado millones de euros a la compañía. Los empleados de tienda de Mercadona están empoderados para ordenar productos y presentarlos de una forma que atraiga a los consumidores y mejorar el desempeño de la empresa.

— La automatización es considerada un complemento de las personas. La Estrategia de Buenos Trabajos permite que las compañías aprovechen al máximo el potencial de sus empleados. En consecuencia, tienden menos a enfocarse en que las máquinas reemplacen a los trabajadores y más en que las máquinas los complementen. Cuando uno de nosotros visitó el plenamente automatizado centro de distribución de Mercadona, el director dijo: “su construcción se basó en una premisa: que las personas no hagan lo que puedan hacer las máquinas. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos brinden sus habilidades y conocimiento”.

Cuando se le preguntó sobre la automatización de las ventas, el CEO de una compañía de buenos empleos dijo que veía la automatización como un multiplicador de fuerzas. Actualmente, sus empleados hacen muchas tareas, como trapear pisos y contar el cambio, que no suman a la experiencia del cliente. Si los robots pueden desempeñar estas funciones, los empleados podrán enfocarse en brindar una mejor experiencia al consumidor. Él sabe que su compañía tiene una ventaja competitiva –sus empleados de primera línea– y que la automatización sólo incrementará su valor.

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— Nuevas tecnologías pueden ser implementadas. Una compañía que involucre desde ahora a su fuerza de trabajo no sólo brindará buenos empleos y buen servicio al cliente, sino que estará preparada para lo que traiga la revolución de la robótica. Los despliegues tecnológicos requieren una primera línea comprometida. Los clientes deben ser educados y respaldados a lo largo del camino. Los sistemas que funcionan en laboratorios y juntas directivas tendrán contratiempos en las tiendas, que requerirán ayuda para resolverlos. Los empleados colaborativos, productivos y empoderados estarán mejor equipados para ayudar a las empresas a introducir nuevas innovaciones. También ganarán nuevas habilidades en el proceso, una ganancia para todos.

De hecho, los despliegues algunas veces han resultado mal –sin brindar los beneficios esperados tras grandes inversiones– en parte porque los empleados de primera línea no estaban involucrados. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot, comenzó a invertir fuertemente en su sistemas y tecnologías. En 2005, Home Depot gasto $1.000 millones automatizando sus procesos de promoción y almacén. Sin embargo, estos cambios fueron acompañados por una reducción de la inversión de los trabajadores y generalmente fueron forzados sobre los asociados y gerentes de tienda. Muchos de los sistemas fallaron o quedaron cortos debido a despliegues mal dirigidos, falta de entrenamiento de los usuarios y desalineación con las necesidades de las tiendas, en parte porque los asociados de tienda no estuvieron involucrados.

Mercadona, por otra parte, gastó 600 millones de euros entre 2005 y 2008 para instalar las tecnologías de logística y venta en tienda más avanzadas, y el despliegue se realizó sin problemas porque los empleados estuvieron involucrados en el proceso. Nadie fue despedido, así que no vieron a la nueva tecnología como un enemigo. Fueron entrenados en la nueva tecnología y tuvieron el tiempo –al igual que la autonomía– para ayudar a los clientes a ajustarse.

Por lo tanto, a pesar de un gran gasto y de no reducir su tamaño, la productividad de Mercadona se elevó. las ventas por empleado se incrementaron de 179.142 euros en 2005 a 232.260 en 2008.

* Zeynep Ton is es profesor asociado adjunto en la Sloan School of Management del MIT y autor de “The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits”. Sarah Kalloch es investigadora afiliada en la Sloan School of Management del MIT.