Los trabajadores novatos en la oficina alguna vez tuvieron una serie de tareas diarias bastante predecibles. Escribir el memorándum de Ventas. Hacer el PowerPoint. Preparar el café.
Ahora, muchos jóvenes profesionales tienen una nueva misión: traer a su jefe al siglo XXI.
Mientras que los negocios van tras tendencias de mercado evanescentes y necesitan ponerse al corriente con un futuro de gran velocidad, los mentores de la generación millenial, como los llaman muchas empresas, han surgido como un accesorio de moda para ejecutivos. Los trabajadores jóvenes, algunos de ellos recién egresados de la universidad, se incorporan a programas corporativos formales para aconsejar a quienes están en los altos puestos de sus compañías.
Los programas de tutoría millenial representan una versión formalizada y ligeramente absurda de la asesoría que los trabajadores más jóvenes les han estado dando a sus colegas mayores durante años. Algunos ejecutivos quieren ver que los jóvenes se encarguen de nuevos mercados y que desarrollen nuevos productos, mientras que otros buscan apoyo tecnológico glorificado: el abecé de Snapchat, tutoriales de Twitter y lecciones de emoticones.
Estos programas no solo son una desviación del estilo tradicional de gestión vertical del mundo de los negocios. También son una señal de lo desconcertados que están algunos ejecutivos por los jóvenes que los rodean.
Empresas como Mastercard, Cisco Systems y Mars Inc. han experimentado con estos programas de tutoría.
Inga Beale, de 54 años, directora ejecutiva del mercado de seguros Lloyd’s of London, ha expresado que su mentor junior, que tiene 19 años, tiene una “perspectiva totalmente distinta” y la deja “inspirada”.
Entre tanto, Melanie Whelan, de 40 años, directora ejecutiva de Soul Cycle, sostiene reuniones mensuales con su mentor más joven, a quien le da el crédito por ayudarla a “ponerse a la moda con lo que los jóvenes hacen actualmente”.
Buenos consejos
“Es como reconectarte con tu juventud perdida”, dijo David Watson, de 38 años, un director general en Deutsche Bank que ha sido asesorado por Fernando Hernandez, de 29 años, un ingeniero de la división de tecnología de mercados globales en el banco de Wall Street. Dijo que Hernández le dio buenos consejos para retener a empleados jóvenes, como darles más acuerdos flexibles de trabajo en casa, así como ayudarle a detectar tendencias en la industria de la tecnología financiera.
“Es información valiosa”, dijo Watson. “Cuando estás tomando decisiones acerca de presupuestos, prioridades o contrataciones, puedes practicar lo que aprendiste”.
Quizá fue inevitable que los ejecutivos de más edad recurrieran a sus empleados jóvenes para obtener consejos. Conforme la tecnología ha cambiado la manera en que funcionan los negocios, también les ha dado poder a quienes conocen el mundo digital, y ha hecho que los ejecutivos que saben menos de tecnología busquen maneras de ponerse al corriente.
¿No podrían estos ejecutivos simplemente pedirles consejos tecnológicos a sus hijos? Claro. Pero los programas de oficina permiten que los ejecutivos echen un vistazo al futuro de su industria y convivan con un colega subalterno al mismo tiempo, con un bochorno mínimo.
La asesoría a la inversa —otro nombre que las empresas le dan a los jóvenes que capacitan a los trabajadores mayores— no es un concepto nuevo.
Mientras era director ejecutivo de General Electric en la década de 1990, Jack Welch pidió que 500 de sus principales gerentes se juntaran con trabajadores subalternos para que aprendieran a usar Internet.
Aunque los ejecutivos están especialmente dispuestos a aprender de los pertenecientes a la generación millenial, cuyo dominio en Silicon Valley infunde miedo a los trabajadores mayores de volverse obsoletos.
Toda una industria artesanal ahora les vende asesoría a los ejecutivos obsesionados con la juventud, mediante libros como Understanding Millennials y eventos como “La semana millenial”, un festival de dos días que tiene por objetivo “promover y presentar ideas que reflejan el impacto de la Generación Y en la cultura y la sociedad”.
Oracle, Estée Lauder, HBO...
Los asesores de la generación millenial ahora aconsejan a empresas como Oracle, Estée Lauder y HBO, y les cobran hasta $20.000 la hora por asesorar a los ejecutivos sobre cómo venderles sus productos a los jóvenes. En total, las organizaciones estadounidenses gastaron cerca de $80 millones en “consultoría generacional” el año pasado, de acuerdo con Source Global Research, una firma que estudia la industria de la consultoría.
En lugar de desembolsar miles de dólares por uno de esos consultores externos, muchos ejecutivos prefieren la alternativa de utilizar a los jóvenes que están en su nómina.
“Es algo muy inteligente de su parte”, dijo Malcolm Harris, autor de Kids These Days , un libro de próxima publicación acerca de la generación millenial y la economía. “Si no puedes hacer que un chico de 25 años dirija tu empresa, por lo menos puedes decirle a la gente que tu director ejecutivo está hablando con chicos de 25 años”.
Tiffany Zhong, de 20 años, comenzó a asesorar a Kara Nortman, de 41 años, una socia en la firma de capital de riesgo Upfront Ventures, después de que Nortman le pidió consejo acerca de lidiar con una nueva generación de emprendedores de la tecnología.
Para Nortman, quien asesora empresas de tecnología e invierte en ellas, las lecciones de Zhong no solo son académicas.
“Pasamos mucho tiempo hablando de la psicología del adolescente”, dijo Norman. “Ha influido mucho en mis puntos de vista en torno a cómo manejar mi propio tiempo, y cómo invertir”.
Estos acuerdos de asesoría pueden ser extraños al principio para los ejecutivos que están acostumbrados a dar consejos, no a recibirlos.
“Escéptico”
Cuando a Watson, el director general de Deutsche Bank, lo reunieron por primera vez con Hernandez a través del programa de asesoría millenial de su firma, se mostró escéptico de que alguien casi 10 años menor que él pudiera darle consejos útiles.
Pero la experiencia le abrió la mente. Hace poco, dijo, pasó dos horas conversando de manera espontánea con algunos trabajadores jóvenes de su división.
“Sentarse con alguien que está en el organigrama seis niveles por debajo de mí es educacional”, dijo Watson. “Aprendes de ti mismo, y cómo te diferencias de ellos”.
Además, el beneficio tradicional de las asesorías continúa.
“Aún puedo aprender de él, obviamente”, dijo Hernandez. “Pero espero poder enseñarle algunas cosas”.
De la vuelta a la juventud perdida.
“Es como reconectarte con tu juventud perdida”, manifestó David Watson, de 38 años, un director general en Deutsche Bank que ha sido asesorado por Fernando Hernández, un joven de 29 años, ingeniero de la división de tecnología de mercados globales en el banco de Wall Street. De acuerdo con Watson, Hernández le dio buenos consejos para ayudarle a detectar tendencias en la industria de la tecnología financiera y retener el personal joven.