Como médicos académicos, hacemos mucha mentoría. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación, hemos encontrado que ya sea que usted sea mentor de un residente médico o un gerente de marketing , aplican los mismos principios.
Las mejores mentorías se parecen más a las relación entre padre e hijo adulto, que a la relación entre jefe y empleado. Se caracterizan por mutuo respeto, confianza, valores compartidos y buena comunicación. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes a lo largo de las disciplinas.
A pesar de la importancia de la mentoría, hay guías sorprendentemente limitadas respecto a cómo convertirse en un buen mentor. Esto es quizá incluso más cierto en el mundo de la dirección –ya sea en las finanzas, la consultoría o la tecnología– pues el camino profesional de un alto ejecutivo requiere más que un éxito individual.
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Aquí ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.
Elija cuidadosamente a los pupilos. La mentoría efectiva toma tiempo. Los mentores ceden horas que podrían usar para buscar sus propias metas laborales y las invierten en las de alguien más. Aunque el prospecto de tener un socio energético y afable para los proyectos es atractivo, tener al pupilo equivocado puede ser doloroso.
Tenga cuidado con candidatos reticentes, que esperan que el mentor mantenga en marcha la relación, o aquellos que insisten en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debería ser curioso, organizado, eficiente, responsable y comprometido.
Una forma de buscar estos rasgos es probando a los candidatos. Por ejemplo, algunas veces le damos a los pupilos potenciales algunas semanas para que escriban la reseña de un artículo en un área relevante. En un entorno de negocios, usted podría pedirles que preparen una presentación sobre el área que dominan, o que se unan a usted en una llamada de ventas y anoten sus observaciones. Esto le dará una idea de su proceso de pensamiento, habilidades de comunicación y nivel de interés.
Establezca un equipo de mentoría. La relación exclusiva y de uno a uno entre mentor y pupilo, que solía ser la norma, era ideal durante una época cuando ambas partes se mantenían en una institución o estaban dedicadas a una sola misión. Sin embargo, ahora esto raramente sucede. Los profesionales en los negocios y la academia se mueven frecuentemente de un proyecto o institución a otra. Más aún, los integrantes de la facultad y los directivos están bajo una constante presión de tiempo.
Como resultado, la mayoría de los mentores de la actualidad comparten responsabilidad con otros respecto al crecimiento de un pupilo.
Tiene sentido: menos personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de conocimientos para servir como un mentor único. Tener un grupo de comentores también le brinda a los pupilos un respaldo si se evapora la relación con su mentor primario.
Los aprendices deberían trabajar con mentores para crear un equipo de mentoría, con miembros seleccionados en base a las áreas que dominan. Los individuos elegidos necesitan trabajar bien entre sí y con el pupilo. El mentor primario debería funcionar como la persona a la que acudir, brindándole a los aprendices apoyo moral, institucional y de carrera.
Dirija bien. Ser mentor no debería requerir una cantidad excesiva de tiempo. Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede mejorar la eficiencia.
Para comenzar, clarifique lo que su pupilo espera de la relación, compare esto con sus propias expectativas y alcancen un consenso. Cualquier diferencia debería resolverse al inicio de la relación. Las relaciones más exitosas son aquellas en las que el mentor y el pupilo comparten la misma visión de éxito.
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Establezca un ritmo para la comunicación. La mayoría de los mentores quieren estar al tanto de los desarrollos principales en el trabajo de sus pupilos, pero les desagradan las llamadas telefónicas imprevistas o el ser inundados con correos electrónicos por asuntos menores. Evitamos esto al decirle a los pupilos que nos reuniremos mensualmente para discutir los temas a fondo. Si surge un tema inesperado o urgente, esperamos una llamada o correo electrónico conciso, con preguntas encuadradas para facilitar respuestas de “sí” o “no”. Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados acerca de cumplir con sus reuniones previstas.
Finalmente, deje en claro que ser responsable es obligatorio. Las fechas límite deben cumplirse, deben mantenerse los compromisos hacia los proyectos y adherirse a los horarios de reunión. Los comportamientos esenciales de los pupilos incluyen definir una agenda antes de las reuniones y asegurarse de que los mentores tengan el tiempo adecuado para realizar cualquier material relacionado. Parte de asegurar la responsabilidad involucra asegurarse que los pupilos entiendan que ellos son, en efecto, sus estudiantes. Deberían darle la bienvenida a las críticas constructivas.
Desvíese de las rupturas. No es poco común que los mentores y sus pupilos tengan un desencuentro. Lo que parecía una adaptación perfecta podría resultar ser un completo error. En otras ocasiones, ya sea el mentor o el pupilo podrían desconocer por completo que hay una ruptura.
Suele ser posible evitar o reparar problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malos entendidos son casi inevitables en estas relaciones, y que ellos son responsables de evitar o reparar los distanciamientos. La intervención temprana es clave.
No cometa negligencia en la mentoría. Ya que los mentores están en la posición dominante, es fácil para ellos usar inapropiadamente su poder. Dicha “mentoría negligente” tiene consecuencias negativas para las carreras de ambas partes. Pregúntese si es culpable de cualquiera de estos comportamientos, y si lo es, deténgalos inmediatamente: tomar crédito por las ideas de su pupilo o usurpar la posición de liderazgo en sus proyectos, insistir en que los aprendices impulsen los proyectos del mentor, atar a los pupilos al cronograma del mentor o desalentarlos de buscar otros mentores.
Préparese para la transición. La sabiduría y pericia de un mentor debe transmitirse a la siguiente generación. Los buenos mentores hacen de esto un proceso consciente, discutiendo a menudo con sus pupilos los desafíos y satisfacciones de la mentoría. Aunque el momento de transición de aprendiz a mentor variará, el mentor debe sentir que el pupilo ha alcanzado una verdadera pericia y tiene la personalidad para dar el salto.
Muchas veces, algún evento en el área del mentor –algún retiro, una nueva subvención o un gran proyecto– crea la necesidad para que un nuevo mentor se una a las filas.
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