Compañías inventivas, como Amazon.com y Tesla, están produciendo constantemente nuevos productos y servicios, pero ellas y otras empresas similares también están en el negocio de producir otra cosa: su propia versión de liderazgo.
Nuestra investigación sugiere que podría haber algo importante e innovador sucediendo en esta área. El liderazgo “impulsado por desafíos” que encontramos en nuestro estudio con líderes del Massachusetts Institute of Technology podría no ser el adecuado para todas las empresas, pero sospechamos que se extenderá a muchas más en los próximos años.
La idea de que las organizaciones de alto desempeño podrían tener comportamientos distintivos de liderazgo no es nueva. Firmas como General Electric y Procter & Gamble han sido vistas desde hace mucho como crisoles del desarrollo gerencial, en el que tienden a forjarse ciertas clases de líderes. Académicos, incluyendo a Dave Ulrich, Norm Smallwood, Jim Kouzes y Barry Posner, han explorado el concepto de construir “marcas de liderazgo.” Eso significa, por una parte, que es bueno desarrollar conocimientos sobre los estilos de liderazgo. Si una empresa puede descubrir qué clase de líder surge fiablemente de sus filas, puede empezar hacer algo al respecto, especialmente si a la compañía no le gusta lo que descubrió.
Si no está claro qué clase de liderazgo funciona mejor en su empresa, esta es una estrategia para descubrirlo: Ponga atención a quién renuncia o es despedido –especialmente en las contrataciones recientes– porque puede señalar qué habilidades de liderazgo importan más. Una ejecutiva de alto nivel hizo eso en su firma global, donde los resultados creativos importan. Esto fue lo que ella descubrió: “Si no estás interesado en ser provocado para actuar creativamente, entonces tendrás una vida aburrida aquí. Sin embargo, si te gusta ser provocado y ello abre tu capacidad creativa, tendrás la oportunidad de reaccionar a la provocación. Por el contrario, si no reaccionas, lo sentimos, pero estás en la dirección incorrecta y he visto a muchas personas en la dirección incorrecta aquí. Tú, o perteneces aquí o no, y muchas personas se van, voluntaria o involuntariamente, después de tres a seis meses.”
Si le gusta la clase de liderazgo que su organización típicamente produce, protéjalo. Ese fue el deseo que nos motivó a aventurarnos a un proyecto de investigación de un año en nuestra propia institución, el MIT. Teníamos la fuerte sensación de que había algo distintivo acerca del estilo de liderazgo del MIT — alguna línea conductual que podríamos rastrear, desde los infames hackeos de los estudiantes, hasta las aventuras empresariales de los exalumnos. Este sentido se reforzó cuando comenzamos a entrevistar a las personas que vimos haciendo grandes cosas aquí. Para nuestra sorpresa, normalmente no se sentían cómodas refiriéndose a sí mismas como líderes. Algunas incluso asociaron el término “estilos de liderazgo” con escaladores excesivamente confiados, que están ansiosos de elevarse en sus carreras y comienzan a delegar el trabajo real. Si estábamos observando una nueva versión de liderazgo, era una con rasgos de anti liderazgo corriendo través de ella.
Conforme profundizamos, descubrimos la razón de esas actitudes -y de cómo trabajan los equipos en el MIT. Las personas aquí no siguen líderes; siguen problemas. Por lo tanto, el trabajo más importante de un líder en el MIT es tomar un problema intrigante y difícil y encuadrarlo de una forma que atraiga a otras personas inteligentes y habilidosas. En esta versión de liderazgo “dirigido por problemas”, la persona a cargo suele cambiar con las fases del esfuerzo. A través de un proceso de “paso adelante y paso afuera” los miembros del equipo asumen más responsabilidad cuando es mayor la necesidad de su conocimiento particular. Muchas cosas terminan funcionando en forma distinta cuando el liderazgo se mueve en base a desafíos, y a lo largo del camino también nos dimos cuenta de que lo que estábamos denominando el estilo de liderazgo del MIT era de hecho más grande que el MIT; también lo reconocimos en otras organizaciones que son conocidas por asumir grandes desafíos.
Los estilos de liderazgo siempre son contextuales. Diferentes clases de líderes están formados en organizaciones distintas, y el que puedan tener éxito en otros lugares siempre está en duda. Además, los estilos de liderazgo tienen tanto sus tiempos como sus lugares; quizá el liderazgo impulsado por desafíos se adapta particularmente bien a nuestro momento actual, con sus grandes niveles de ambigüedad y oportunidad. El liderazgo impulsado por desafíos aparece como un estilo que se vuelve más útil en situaciones donde altos niveles de conectividad facilitan el ensamblar equipos productivos y específicos. En otras palabras, parece la clase liderazgo que el siglo XXI — la era digital — ha hecho posible y demandará cada vez más.
Deborah Ancona es la Seley distinguished professor de administración, profesora de estudios organizacionales y fundadora del MIT Leadership Center en la Sloan School of Management del MIT. Hal Gregersen es director ejecutivo del MIT Leadership Center y académico senior en liderazgo e innovación en la Sloan School of Management.