Cuando los CEOs manejan mal su salida de una compañía, sus sucesores y la propia empresa sufren. De acuerdo con Russell Reynolds, entre 2003 y 2015, uno de cada siete retiros de CEO o directores ejecutivos de empresas en la lista de S&P 500 fue seguido por la salida obligada del nuevo CEO en los tres años siguientes, el 85% de ellos debido a un bajo desempeño.

Las explicaciones no son difíciles de encontrar. Para los líderes es difícil dejar ir, lo que hace que personas normalmente inteligentes y pragmáticas se comporten en formas irracionales. Los CEO podrían evitar por completo el tema de la sucesión, aplazar el atenderlo, sabotear los esfuerzos de la junta directiva para planear la sucesión o simplemente salirse del proceso. Como resultado, la sucesión se retrasa, el siguiente CEO llega sin estar preparado, o el exlíder se mantiene con otro título y sigue siendo el jefe. El desempeño de la compañía se deteriora, mientras que el nuevo CEO recibe muchas críticas, renuncia o es despedido.

No necesita ser así. En el mundo hay muchas compañías que han dominado el arte de la sucesión de liderazgos. Las siguientes guías ayudarán a los CEO actuales y próximos a manejar este cambio organizacional.

Comience pronto

Los CEO inteligentes comienzan a planear su salida tan pronto completan su inducción y no más de seis meses después de llegar al puesto. Desde ese punto pasan el 10% de su tiempo identificando y (en el caso de los candidatos internos) preparando sucesores potenciales. Usualmente empiezan con una lista relativamente grande de candidatos potenciales, que reducen conforme se acerca el momento de salir. Se toman el tiempo de conocer a los candidatos pasando tiempo con ellos, visitando sus oficinas, hablando con sus subordinados y, de ser posible, con sus parejas. Serán sus mentores y los evaluarán asignándoles labores de desarrollo y de prueba.

Obtenga ayuda

Planear la sucesión no debería hacerse a solas. El CEO debe involucrar a la junta directiva para definir las responsabilidades del rol e identificar candidatos. Esto tiene sentido porque la junta, al igual que el resto de la compañía, tendrá que vivir con el sucesor, mientras que el CEO saliente no lo hará.

Por supuesto, los miembros de la junta están limitados respecto a lo que pueden hacer. Tendrán tiempo limitado para dedicarle a la compañía y podrían no contar con experiencia operativa relevante. Debido a estas restricciones, usualmente el involucramiento de la junta se maneja de mejor forma nombrando un comité de sucesión, formado con un grupo de miembros de la junta que tengan las cualificaciones para contribuir a la búsqueda.

Un tema clave es el definir si buscarán principalmente un candidato interno o externo. En general, recomendaríamos darles preferencia a los candidatos internos, porque integrar a un CEO externo es costoso y hay un elevado porcentaje de fallos. Un externo es preferible sólo si la persona es verdaderamente destacada en comparación con los internos o si el CEO y la junta sienten que el sucesor necesitará realizar una gran transformación que requiere a un líder que pueda traer una perspectiva fresca. En estas situaciones, los CEO deberían traer consultores de reclutamiento para que ayuden.

Tenga un plan de retiro

La mayoría de los ejecutivos que han hecho salidas exitosas planean un futuro para sí mismos fuera de la compañía. Considere a Igor (no es su nombre real), que se convirtió en CEO de una compañía internacional de metales y minería a los 45 años de edad. Comenzó a desarrollar su visión de duplicar la rentabilidad invirtiendo en nuevas tecnologías y mejorando la eficiencia operacional de los activos existentes cuatro años antes de tomar el empleo.

En el momento de su nombramiento, Igor había accedido a permanecer exactamente durante cuatro años. Ya tenía algunas ideas difusas acerca de qué roles asumir después de que saliera, y pasó el último de sus cuatro años en el puesto planeando el siguiente movimiento de su carrera.

Él eventualmente decidió unirse a una compañía de inversiones, mudar a su familia a un nuevo país con mejores oportunidades educativas para sus hijos y aplazar las iniciativas de desarrollo de liderazgo durante los siguientes cinco años.

Haga una salida limpia

A muchos CEO, la idea de cederle sus compañías a alguien más, que pudiera comenzar a cambiar las cosas y adaptarlas a su gusto, los pone ansiosos y sobreprotectores. Denis, el CEO de una cadena minorista, recomienda fuertemente hacer una salida limpia: “Salga de ahí el día en que termine su encargo y no se preocupe – su sucesora lo llamará si ella realmente necesita que la aconseje”.

La elección y preparación de un sucesor es la manifestación más visible y quizá más importante del legado de un líder, y una sucesión fallida podría perseguir durante años al expresidente ejecutivo. Por ello es que a Cees van Lede, antiguo CEO de AkzoNobel y presidente de la junta directiva de Heineken, le gusta decir que no puede evaluarse el desempeño de un presidente ejecutivo al menos hasta 10 después de que la persona ha dejado la compañía. Todo ese tiempo tomará que el desempeño de la empresa refleje la calidad de la planeación sucesoria del CEO.