Las constantes crisis de comunicación y coordinación del Gobierno pueden ser una escuela para las empresas.
El falso anuncio del despido de 700 personas de Citibank, el escándalo por el ofrecimiento de una embajada a la procuradora y el reciente traspié por la divulgación de un proyecto de ley de radio y televisión que no había sido revisado son algunas de esas crisis, que incluyen lentitud de respuesta o repuestas incongruentes de funcionarios.
Cinco expertos dieron consejos en tres áreas: prevención, reacción y recuperación.
1. Prevención y vocerías
Las crisis no avisan ni se pueden programar. Entonces, ¿cómo prevenirlas? Los especialistas coinciden en que este proceso se consigue mediante una autoevaluación transparente y honesta de su operación, cuanto antes. Así, podrá detectar sus debilidades, los riesgos que enfrenta y, lo más importante, las posibilidades de corregir errores antes de provoquen una crisis.
En esto no se deben crear falsas expectativas, todas las empresas están expuestas a enfrentar crisis, y probablemente lo harán. El objetivo de la prevención es reducir las opciones para un caso crítico y a la vez evitar sorpresas.
“Todo ello se formaliza en un manual para el manejo de crisis. Es ideal que, además, se hagan simulaciones de crisis para mejorar su capacidad de respuesta en una situación real”, explica Miguel Martí, presidente de The Map Communications.
Estas evaluaciones, simulaciones y documentos deben ser desarrollados por equipos expertos, que puedan evaluar sus fortalezas y debilidades sin el sesgo de quien diseñó o desarrolla los procesos. Además, requiere investigación sobre los diferentes públicos de interés pues, de lo contrario, se corre el riesgo de corregir asuntos poco relevantes y dejar al descubierto temas más sensibles, desde el punto de vista de los otros.
El resultado debe ser la estrategia de comunicación que, para la presidenta de Prensa Ejecutiva S. A., Aíxa Saborío, se debe construir con base en tres pilares:
k Conocimiento del contexto.
k Identificación de hechos y temas que pueden causar impacto.
k Descartar la posibilidad de censurar o detener la información una vez que se publica.
Todo este conocimiento se convierte en mensajes estratégicos y una capacidad de respuesta que debe ser canalizada por un comité de crisis y voceros capacitados y empoderados.
Marlen Fernández, gerente general de Interamericana de Comunicación, hace énfasis en que estos comités cuenten con “protocolos de respuesta que doten a las organizaciones de los procedimientos y las respuestas anticipadas”.
2. Respuesta y coherencia.
“Si algo no está bien, lo ideal es decirlo primero y plantear soluciones de una vez, en vez de esperar a que estalle una crisis, o que ‘me agarren’ para reaccionar”, recomienda Roberto Artavia, presidente de Incae Business School.
Y cuando la crisis estalla, el panorama se mantiene casi igual: respuesta inmediata, transparente, cierta, abierta y estratégica.
Édgar Mata, vicepresidente de Comunicación Corporativa Ketchum Centroamérica, asegura que el protagonista de la situación crítica debe “tomar control de la difusión de la información, asumir trabajo a presión, entender que genera atención por parte de la prensa, tener claro que la organización está bajo condiciones de estrés y corregir errores anteriores”.
Todo esto, en manos de un comité o un grupo con preparación previa, se debe traducir en mensajes coherentes.
Aixa Saborío señala que la mezcla de estrategia y rapidez es fundamental.
“Lo peor que nos puede suceder es generar, además de la crisis misma, una crisis de comunicación por falta de preparación previa, por no contar con mensajes claros preestablecidos, no tener roles de trabajo y responsabilidades claras, no contar con un vocero preparado y no saber qué decir y cómo decirlo”, subraya Saborío.
Miguel Martí insiste en que “es esencial que exista plena coherencia entre lo que declaran todos los funcionarios cuando se trata del mismo tema”.
3. Acciones para reconstruir.
¿Se puede recuperar la imagen o la reputación perdidas durante una crisis? En general sí, aunque no todas las crisis derivan en esta pérdida.
“Una crisis bien manejada puede convertirse en una oportunidad para mejorar la imagen pública o la reputación de las empresas, un ejemplo de ello es el caso del BAC Credomatic y el rumor de iliquidez, o el de Industrias El Ángel y su respuesta pública tras la destrucción de su planta por el terremoto de Cinchona”, comenta Fernández.
Cuando el tema de la crisis no es cierto o no es responsabilidad de la empresa, un buen manejo es el primer paso hacia una recuperación exitosa. Pero cuando el error existe, lo que procede es corregir con transparencia y cuanto antes.
Claro que, si se trata de acciones incorrectas y voluntarias, ninguna estrategia evitará las consecuencias negativas en imagen y en el negocio.
Retos del sector público
Aunque los expertos opinan que no debería haber diferencias en el manejo de crisis para el sector público y el sector privado, sí reconocen algunos retos diferenciados.
Daño expansivo: una crisis en una institución del sector público afecta la imagen de todo el gobierno, mientras que una crisis en una empresa privada solo afecta a la organización que la está sufriendo.
Consecuencias diferentes: Las consideraciones en el sector público y privado, a la hora de exponerse públicamente, son distintas. En el sector público se toman en cuenta las implicaciones políticas y estratégicas de lo que se dice a los medios.
El papel de la oposición: En el sector público los partidos opositores inmediatamente tratan de aumentar la crisis para ganancia propia. En el sector productivo aún las empresas competidoras tienen a mantenerse al margen y dejar que la empresa involucrada lo maneje –o no– según sus capacidades.
Más ojos pendientes de sus actos: En el sector público los medios son más vigilantes y se generan mayores titulares, editoriales y notas de opinión, por lo que el tema subsiste hasta la resolución final. En el sector privado la información, como es de interés menos generalizado, tienden a desaparecer de los titiulares más rápidamente.
Fuente Voceros entrevistados por EF