La mayoría de las empresas, intencionalmente o no, crean una dinámica que alienta a los empleados a competir por reconocimiento, bonos y ascensos.
La investigación sugiere que la competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más esfuerzo y alcancen resultados. De hecho, la competencia incrementa la activación fisiológica y psicológica, lo que contribuye a un mayor esfuerzo y permite un desempeño más elevado.
Sin embargo, los empleados pueden alcanzar resultados de formas diferentes. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados incrementaron ventas al crear secretamente millones de cuentas bancarias y de tarjeta de crédito no autorizadas, un camino poco ético y con elevados costos de largo plazo.
Por otra parte, los empleados también pueden superar el desempeño de su competencia a través de la innovación. Si los empleados compiten y encuentran nuevas oportunidades para servir a los clientes o diseñando una forma de traer más rápido un producto al mercado, la competencia interna puede convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones.
¿Qué distingue a las competiciones que desatan la creatividad de aquellas que llevan a comportamientos poco éticos? Depende de cómo hagan sentir a los empleados.
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Algunas competencias provocan miedo y ansiedad, porque plantean la amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras encienden la emoción, porque ofrecen la oportunidad de ganar un bono o reconocimiento público.
La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes. Lo más importante: estas emociones hacen que las personas se comporten en forma distinta.
Realizamos muchos estudios que muestran que, cuando los empleados interpretan la competencia como algo que produce ansiedad, tienen menos probabilidades de resolver los problemas creativamente y mayores probabilidades de no ser éticos. Sin embargo, lo opuesto es cierto cuando las personas interpretan la competencia como algo emocionante.
En un estudio, le preguntamos a 204 empleados de una variedad de industrias cómo los hacían sentir las diferentes políticas de empleo en sus compañías, incluyendo bonos, administración del desempeño y ascensos. También les pedimos que pensaran acerca los comportamientos que usan para distinguirse de otros empleados.
Algunos de los comportamientos eran creativos, como presentarse con nuevos procesos o ideas de producto. Otros eran poco éticos, como tomar crédito por el trabajo de los demás.
Dos vías, dos opciones
Cuando las políticas laborales alentaron la emoción, los empleados tenían más probabilidades de usar la creatividad. Sin embargo, cuando causaron ansiedad, las personas tenían más probabilidades de cortar las esquinas o sabotear a los colegas.
En un experimento de seguimiento, nos enfocamos en cómo el encuadrar las consecuencias de una competición puede influir en si esta provoca ansiedad o emoción. Le pedimos a 457 gerentes de un banco internacional de ventas que eligieran un curso de acción en dos escenarios de servicio al cliente. Por ejemplo, en un escenario gerente necesitaba:
“Presentarle opciones de producto a un importante cliente en respuesta a una solicitud de asistencia. Usted puede demostrar que todas las opciones brindan un resultado ‘justo’ para el cliente, aunque algunas opciones son más redituables para el banco. El banco se está acercando al final del año, y usted necesita un gran empuje para alcanzar un nivel elevado entre sus colegas”.
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Los gerentes podían elegir entre opciones que eran poco éticas (sólo presentar las opciones más redituables), creativas (preguntar si conocían algún cliente potencial que estuviera dispuesto a discutir la oferta) o segura (presentar todas las opciones objetivamente, con una lista de riesgos y beneficios potenciales).
He aquí el truco: para algunos gerentes, destacamos las consecuencias positivas que podían resultar (“si alcanzas un rango elevado, recibirás un bono sustancioso este mes”). Para otros, destacamos los resultados negativos (“si no alcanzas un rango elevado, perderás tu sustancial bono este mes”).
Enfocarse en perder el bono hizo que los gerentes estuvieran más ansiosos, mientras que hacerlo en ganar uno los puso más emocionados. Lo más importante, la emoción de los gerentes predijo su voluntad de involucrarse en comportamientos creativos. Ycuanto más ansiosos se sintieron los gerentes en respuesta a estos escenarios, mayores probabilidades tuvieron de elegir comportamientos poco éticos.
Estos resultados sugieren que amenazar con consecuencias negativas puede detonar la ansiedad e impulsar a que las personas recurran a ventas inapropiadas, fraudes y engaños.
Esta es una consideración muy importante para muchos líderes, particularmente en industrias competitivas, que creen que al burlarse públicamente de los perdedores en las competencias internas motivan a los empleados. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos ridiculizan a aquellos que no logran sus metas. Un gerente describió el “Día de Dinero o Repollo”, donde aquellos que no alcanzaron sus bonos recibían coles en lugar de efectivo.
Los líderes deben tratar de generar emoción al destacar los potenciales resultados positivos de la competencia, como el reconocimiento y las recompensas, en lugar de crear ansiedad al destacar a las personas de bajo desempeño.
¿Cómo pueden los líderes incrementar la emoción? Alentar a los empleados a usar sus “fortalezas” en una forma que beneficia otros y a sí mismos es una forma de hacerlo. Por ello, cuando encuadren una competencia, los líderes pueden recordarles a los empleados que usen sus habilidades singulares. También pueden destacar cómo el éxito ayudará a los consumidores y contribuirá al propósito de la organización.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate