El 2 de junio de 1953, un apicultor llamado Edmund Hillary y su guía, Sherpa Tenzing Norgay, lograron alcanzar la cima del Everest, algo asombroso, pero que implicó una cuota extra de trabajo equipo, pues las grandes tareas no las lleva a cabo una sola persona.
Lo anterior es el resultado del trabajo integral de un equipo de personas que de un modo u otro aportaron para que alcanzar un objetivo.
No obstante, no es algo ajeno a la realidad de nuestras empresas. Cada líder, en cada organización, tiene, no uno, sino un gran número de Tenzing Norgay, que permiten que se superen constantemente las expectativas. Dime como es tu equipo y diré que clase de líder eres.
En mundo tan globalizado, donde podemos hacer negocios desde nuestro escritorio hasta Shanghái, requiere no solo ser buenos, sino ser únicos, y la capacidad de lograrlo radica en la formación que recibamos en nuestra compañía. Si bien es cierto la educación universitaria es de vital importancia, existe una distancia considerable entre lo que aprendemos en las aulas y la realidad del mercado.
Cuanto mejor sea el equipo, mejor será el líder. Sin embargo, existen una serie de aspectos claves para alcanzar esa relación de éxito en la compañía: a quién equipar, cómo hacerlo y cómo medir los resultados.
En palabras de Steve Jobs, para lograr cosas increíbles, debemos tener las personas increíbles. En repetidas ocasiones, la compañía Apple ha superado las expectativas, incluso de sí misma, lo cual es el reflejo de una gran capacidad de selección pero también de un programa de desarrollo de las habilidades de cada individuo.
Lista de tareas
A quien equipar , comprende una de las tareas más importantes, puesto que, además de ser responsabilidad del colaborador, también el líder tiene un alto porcentaje en el proceso de selección.
Recordemos las palabras de Herb Brooks: “para el éxito, no necesito los mejores, necesito los apropiados”. Es decir, es mejor una persona con actitud que quiera aprender, que alguien con vastos conocimientos pero que no se comprometa con el equipo. La actitud nos hace únicos; el conocimiento es transferible.
El cómo equipar no deja de ser una tarea delicada. Aunque se posean las personas indicadas, existe un aspecto fundamental que demanda mayor esfuerzo. Un programa de desarrollo humano comprende un gran reto, pero radica en adecuarlo a las necesidades del mercado, de la compañía, de su misión, visión y valores.
Al igual que Edmund Hilary tuvo que lograr gran sincronía con su guía, la relación entre los equipos debe ser la misma.
Ser mezquino en educación es invertir en ignorancia, y por eso se requiere un gran esfuerzo para lograr esa integración entre la capacitación, el mercado y la compañía.
Para Richard Pascale, gurú en el tema de calidad total y mejoramiento continuo, cuando se logra tal integración, el norte se vuelve tan claro que, con el tiempo, se convierte en un elemento diferenciador.
Si bien es cierto, medir los resultados de una inversión en capital humano es sumamente difícil, tampoco es una tarea imposible. Si entrelazamos algunas variables es perfectamente posible: primero debemos saber dónde invertir y cómo medir. Por ejemplo, si capacito a mi equipo de ventas, el retorno de la inversión debe verse en un aumento de esas ventas. Eso denota la importancia de capitalizar, algo que, con el paso del tiempo, se puede convertir en un ventaja competitiva.
Para John Maxwell, gurú del liderazgo a nivel mundial, los más cercanos al líder determinan el nivel de éxito. Es una realidad absoluta. Pero si miramos en retrospectiva, ¿será esa la realidad de nuestra empresa? ¿Existe unificación en los pensamientos y en los criterios? O como ocurre en algunos casos, ¿son un grupo de extraños compartiendo bajo el mismo techo?
Para saberlo, puedo proponer un ejercicio: acérquese a uno de sus colaboradores y pregunte, por ejemplo, la visión de la empresa. Si responde correctamente, tanto el líder como el equipo están identificados, pero si la respuesta es negativa podemos tomarlo como una mala señal, pues el que no sabe para dónde va, ¡ya llego!