El año pasado, cuando la corporación alemana de software SAP gastó $8.000 millones de dólares —un precio equivalente a unas 14 veces las ventas proyectadas de la compañía en 201— para adquirir la firma de investigación en línea Qualtrics, el CEO de SAP defendió el acuerdo citando una estadística. Las compañías que crean una nueva categoría típicamente capturan el 76% del total de la capitalización de mercado en esa categoría, dijo. Ya que Qualtrics creó la categoría en la que juega, explicó el CEO, este trato sería redituable a pesar del elevado costo.

La estadística que citó el ejecutivo de SAP provino de un libro del que uno de nosotros (Christopher Lochhead) es coautor. Ya que hemos estado consultando y escribiendo acerca del concepto de la creación de categorías durante casi una década, nos alegró ver a CEOs de empresas multinacionales mostrando interés en el tema.

Tristemente, también notamos un notable incremento en las confusiones respecto a la creación de categorías. El error más común es confundir la creación de categoría con la “ventaja del primer jugador”. La creencia incorrecta es que la creación de categorías se trata de ser el primero en llegar al mercado con un nuevo producto o servicio. Algunas veces sí sucede, pero a menudo no es así.

Crear una nueva categoría se trata de educar al mercado acerca de nuevas soluciones a nuevos problemas. Esta clase de educación no puede hacerse con un simple marketing tradicional o un gran producto o servicio. Muchas veces, las personas necesitan experimentarlo por sí mismas, lo que también requiere un avance en el modelo de negocio.

El énfasis debería estar en alcanzar la combinación de un producto o servicio innovador, un revolucionario modelo de negocio y acceso a los datos de los consumidores.

Los datos en particular pueden brindarles una gran ventaja competitiva a las compañías. Considere a Netflix, una empresa que sabe más que Disney acerca del consumo de video de sus clientes. Netflix tiene fuentes y datos que son casi imposibles de igualar

Nuestro análisis de las compañías de más rápido crecimiento dentro de la lista Fortune 100 durante la última década reveló que las empresas compartían rasgos similares. De las cerca de 600 compañías en los 10 años que analizamos, aquellas con la combinación de factores arriba citada representaron sólo un 22% de las compañías, pero impulsaron un 52% del incremento en los ingresos y 72% del crecimiento en la capitalización de mercado.

Verdaderos creadores

Considere a tres compañías —Tesla, Hydrafacial y Axon— ninguna de las cuales fue la primera en llegar al mercado dentro de su categoría. Sin embargo, cada una fue la primera en lograr un producto revolucionario, un innovador modelo de negocios y datos de respaldo.

Los revolucionarios automóviles de Tesla reciben la mayor parte de la atención, pero Tesla ha creado una multitud de software, hardware y servicios. Tesla cobra $7.000 por su software de conducción automática, que actualmente representa $500 millones en ingresos diferidos. La integración vertical de la compañía hacia los servicios y las ventas al menudeo le da acceso directo a los consumidores, que también son clientes potenciales para sus recientemente actualizados paneles solares. Tesla también ha lanzado exitosamente servicios de seguros en California, aprovechando los datos de los que dispone. Esta combinación de ofertas y rasgos hace de Tesla mucho más que una compañía automotriz.

Hydrafacial es una compañía que brinda productos y servicios similarmente complejos. Le ofrece a sus consumidores tratamientos faciales realizados por expertos con la más moderna tecnología médica. Aunque sus productos y tecnología central generan más de $100 millones en ingresos, el modelo de negocios de Hydrafacial lo coloca aparte. La compañía maneja centros de entrenamiento y educación para esteticistas, y también usa datos propios para saber dónde está creciendo la demanda de usuarios a nivel de código postal e identificar asociaciones clave. (Aclaración: Uno de nosotros, Eddie Yoon, ha sido consultor de Hydrafacial.)

El producto revolucionario de Axon es un dispositivo que dispara cables electrificados, llamado TASER. TASER es utilizado por oficiales de policía para aturdir y desarmar sospechosos. La misión de la compañía es volver obsoletas a las balas.

La categoría original de las pistolas aturdidoras fue creada en 1974 por un antiguo investigador de la NASA. El producto fue vendido en el mercado de seguridad pública, pero nunca capitalizó su pleno potencial. En 1998 Axon creó su TASER M26. No fue sino hasta que la compañía añadió productos relacionados, como cámaras corporales e incorporó el software como un modelo de negocio de servicios que Axon emergió como el creador de categoría de las tecnologías para la aplicación de la ley. Actualmente, las cámaras Axon controlan más de 80% del mercado entre los departamentos de policía.

¿Alguien podría crear un mejor auto eléctrico, tecnología facial o arma para aturdir? Seguro, pero no importará, a menos que puedan replicar o crear una superior combinación innovadora de servicio, modelo de negocio y datos de los consumidores. Eso es lo que los convierte en creadores de categoría.

Eddie Yoon es el fundador de Eddie Would Grow. Christopher Lochhead es el coautor de “Niche Down and Play Bigger.” Nicolas Cole es el fundador de Digital Press.