Por: Harvard Business Review.   17 julio
Explíqueles a los candidatos para un puesto cómo será realmente el trabajo

Cuando entrevista a un candidato para un puesto, ¿es totalmente sincero sobre el trabajo? ¿O solo medianamente honesto? A muchos gerentes de contratación les da miedo asustar a los candidatos, así que maquillan las circunstancias del trabajo. Sin embargo, para encontrar a la persona indicada se requiere franqueza y honestidad, de otra manera podríamos perder tiempo y dinero contratando a la persona equivocada. Cuando haga entrevistas, hable de por qué ese trabajo podría ser difícil, de lo que se necesita para tener éxito en la empresa, y de por qué la cultura corporativa no es para todos. Por ejemplo, podría decir: “¿Estaría contento en dos meses con [algún aspecto demandante del trabajo]?” o “Ha dicho que no tiene inconveniente en viajar el 80% del tiempo. ¿Está seguro de que no será demasiado?” No confíe en interpretar las respuestas de un candidato; las investigaciones indican que las preguntas directas y contundentes son la mejor forma de saber la verdad. Y, aunque parezca difícil, encontrarla ahora es mejor que tener que buscar después a otra persona para el mismo puesto.

Adaptado de “Stop Lying to Job Candidates About the Role” de Atta Tarki y Jeff Weiss.

Integre la atención plena a la capacitación en la empresa

Muchos empleados llegan a las sesiones de capacitación con demasiadas cosas en la mente como para, en verdad, prestar atención. A fin de ayudarlos a concentrarse y a aprender, integre la atención plena en el aula. El primer paso es crear un buen ambiente de aprendizaje. Son ideales los espacios amplios, en especial si tienen ventanales grandes, barullo mínimo… y cero distracciones. Cuando empiece la sesión, subraye la importancia que tiene mantenerse concentrados. Pídales que apaguen sus dispositivos durante toda la capacitación, y luego emplee unos minutos para que todos practiquen la atención plena. Haga que se sienten sin moverse, relajen el cuerpo, se concentren en su respiración y se desprendan de todo lo que esté en su mente. Esto les ayudará a abrirse a ideas nuevas y procesarlas. También debe pedirles a todos que permanezcan atentos durante los descansos. En vez de verificar el trabajo, los empleados deben salir a caminar, reflexionar o escribir en un diario. Al mantener la mente despejada y tranquila, tendrán mejores posibilidades de retener lo que aprenden.

Adaptado de “How to Get People to Pay Attention During Corporate Trainings”, de Jacqueline Carter et al.

No elimine los comentarios positivos… analícelos

La mayoría de nosotros recuerda los comentarios severos. Debido a que son irritantes y amenazantes, tendemos a guardarlos en nuestro cerebro. Sin embargo, los comentarios positivos son una manera invaluable de aprender sobre sus puntos fuertes y áreas de crecimiento. Cree un espacio (físico o digital) en el que guarde los elogios que obtiene; cualquier cosa desde tarjetas de agradecimiento y notas escritas en sus evaluaciones hasta comentarios en cadenas de correos electrónicos. Cuando obtenga comentarios variados, analice los aspectos positivos y negativos, y guarde también los positivos en su carpeta de cumplidos. Agende un tiempo para revisarlos periódicamente y reflexionar sobre lo que ha guardado. Pregúntese qué patrones o temas puede identificar. Cómo puede utilizar sus puntos fuertes en situaciones nuevas. Qué más puede aprender de sus puntos fuertes, y quién podría proporcionar esa opinión. Tal vez parezca presuntuoso o incómodo vanagloriarse de los comentarios positivos que obtiene. No obstante, piénsalo de esta manera: alguien se ha tomado la molestia de subrayar lo que hace bien, así que… utilícelo.

Adaptado de “To Become Your Best Self, Study Your Successes”, de Laura Morgan Roberts et al.)

¿Mucha gente en su reunión? Modifique el propósito
Si su reunión es demasiado grande, modifique su propósito

Tal vez le envió a demasiadas personas la invitación a la reunión. Quizás se sorprendió al ver cuántos se presentaron. Cualquiera que sea la razón, ¿qué hace cuando la junta es mucho más grande de lo que esperaba? Intente cambiar el propósito de la reunión para adaptarlo a su tamaño. Si hay más de ocho personas, no intente resolver un problema ni tomar una decisión; esas tareas son mucho más fáciles en grupos más pequeños. Si tiene 18 personas o menos, convierta la reunión en una sesión de lluvia de ideas para dar solución a un asunto que la requiera. Y si hay más de 18, le iría mejor si empleara el tiempo como si fuera una sesión para compartir información. De manera alternativa, podría intentar la lluvia de ideas con un grupo grande separando a la gente en pequeños equipos. Al final de la reunión, una persona de cada equipo puede informar al resto de la audiencia, y así mantener la sesión organizada y eficiente. Desde luego, si una reunión simplemente parece demasiado difícil de manejar, no olvide otras dos opciones: cancelarla o terminarla antes.

Adaptado de “What to Do When Your Meetings Have Gotten Too Big”, de Anne Sugar.

Cómo involucrar al consejo directivo en la estrategia de la empresa

¿El consejo directivo debe decidir la estrategia de la empresa, o los altos directivos deben proponer una estrategia para someterla a la votación del consejo directivo? Ninguna de las dos cosas. La mejor propuesta es una interactiva. En primer lugar, los ejecutivos deben buscar las propuestas de los miembros del consejo directivo sobre los desafíos que debe abordar la estrategia. (¿Nuevos competidores? ¿Crecimiento en el futuro? ¿Una estructura de costos cada vez más excesiva?). Cualesquiera que sean sus inquietudes, saberlas ahora le ayudará a evitar una desvinculación posterior. En segundo lugar, debido a que está considerando posibilidades para la estrategia, preséntelas al consejo directivo. Lleve propuestas múltiples para enfrentar los desafíos que identificó con anterioridad. Señale que no le está pidiendo al consejo directivo que ratifique una propuesta en especial; está solicitando sus consejos y comentarios. Finalmente, cuando su equipo y usted hayan encontrado la estrategia idónea, preséntela al consejo directivo. Idealmente, en este momento todos conocen los desafíos que hay que resolver y han tenido la oportunidad de ofrecer asesoramiento, lo cual hace más probable que obtenga la aprobación.

Adaptado de“The Board’s Role in Strategy”, de Roger L. Martin.