Alejandro Fernández Mendicote es un estudioso de un problema no siempre visible o priorizado a tiempo por las empresas: la gestión de costos.
Español, abogado y economista por la Universidad de Deusto (España), Fernández Mendicote ha trabajado en bancos y multinacionales como Mercedes-Benz y Volvo.
Actualmente, es socio de la consultora Certus que, entre sus servicios ofrece asesoría en optimización de resultados empresariales, un tema que aborda en conferencias y seminarios.
El más reciente de ellos, titulado "Estrategias para la reducción de costos y gastos", se realizó en Montevideo el viernes 20 en el hotel Sheraton, con la organización de Alta Gerencia (Altag).
En diálogo con El Empresario, el experto brindó consejos sobre cómo mejorar la gestión de costos. Aquí un resumen de la charla.
Usted señala que las empresas tienden a priorizar subir las ventas antes que reducir sus costos. ¿Es un error estratégico?
No lo denominaría error sino más bien un concepto de visión. Una empresa vive de vender a los clientes, y eso es lo primero. Al ser lo primero, a veces, la visión se desenfoca, se olvida que el beneficio viene al final del resultado de toda la actividad. Entonces, como el área comercial suele llevar la voz cantante, se olvida un poco que hay otra parte. Ese es el "error" que existe.
¿Cómo se pueden identificar costos inútiles que están ocultos?
Hay un problema y es que todos utilizamos la contabilidad y por lo tanto gestionamos o tratamos de optimizar lo que aparece allí, pero hay cosas que como no están teóricamente en la contabilidad se pierden por el camino. Un costo oculto es aquel en el que incurrimos sin haber tomado una decisión directa, consciente. Implica desde un proceso inadecuado a una obsolescencia que no debería producirse, desde el ausentismo a una desmotivación, o una mala gestión.
"Es tan sencillo como eso, pero pasa muy desapercibido. Hay procesos que se hacen de una manera porque alguien empezó a hacerlos así, se ha continuado y todo el mundo da por sentado que es lo correcto, (pero) hay que detenerse un día, tomar una hoja de papel, sacar un lápiz y empezar a ver por dónde se hacen las cosas".
¿Es lo mismo tratar de mejorar la gestión de costos en una empresa privada que en una pública, en una multinacional que en una pyme?
Conceptualmente, por supuesto. Una empresa es una empresa, luego hay matices. Para optimizar costos, lo primero es querer. La empresa privada por concepto quiere; la pública... sin comentarios (risas). Es muy diferente. En la empresa grande, por supuesto, y en la pequeña también. Las empresas suelen ajustar sus costos cuando están en apuros económicos.
¿Cuánto juega la previsión en esos casos?
Hay que optimizar costos mientras estás ganando dinero, porque cuando estás perdiendo, la optimización no es válida, vas a la desesperada. Para eso ya está la reestructuración, que es algo diferente. Una optimización de costos es quitar grasa de una manera ordenada. Hay que hacerlo cuando puedes, cuando todavía estás sano.
¿Qué mitos persisten aún?
El más delicado es el "modelo Atila". Atila llegaba a un sitio y mataba a todo el mundo, y en costos eso ocurre cuando el gran jefe se levanta una mañana, ha discutido con su mujer o lo han llamado de la matriz en otro país, y dice que el año que viene se van a reducir los presupuestos de todas las áreas en un 10%. En esto el tema es reducir grasa, y cuando haces esa política te llevas músculo. Otro mito es pensar que reducir gastos va a impactar en la calidad. Para mí, ese comentario es la excusa de los ineficientes.
¿Qué papel deben asumir los empleados en estos procesos?
En esto hay dos variables fundamentales, el tamaño de empresa y el nivel de optimización que se quiera lograr. En base a esas dos variables, el proceso podrá ser más o menos formal, más o menos participativo. Pero, al final, los trabajadores son los que están más cerca del problema. Son a los que hay que preguntarles. A la gerencia le pagan para eso, no para estar en el despacho. Y los trabajadores tienen que explicar los temas e involucrarse.