Si usted es un líder empresarial en busca de una oportunidad para influir en su compañía –y posicionarse a sí mismo para el trabajo principal–, ¿qué senda laboral es mejor? ¿director financiero? ¿director de operaciones? ¿director de marketing ?
¿Qué pasaría si le dijéramos que el puesto de director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) podría ser su mejor elección, con oportunidades reales para transformar su organización? Aunque al principio pudiera parecer que este puesto limita la carrera, puede tener más impacto que cualquier otra posición que le reporta al presidente ejecutivo (CEO).
Entrevistamos a profesionales en búsqueda de talentos, a CEO y CHRO con antecedentes no tradicionales, para aprender lo que sucede cuando los líderes empresariales externos al área de recursos humanos se mueven a ese rol. Los CEO entienden la importancia del talento, calificando a la búsqueda del mejor capital humano como un desafío prioritario. Sin embargo, también saben que los líderes sin experiencia previa en recursos humanos pueden ser reacios a tomar el cargo de CHRO, debido a su percepción negativa del ámbito de los recursos humanos, su temor de que el puesto no tenga impacto y sus preocupaciones respecto a carecer del conocimiento necesario.
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Los líderes empresariales que asumen el rol de CHRO reportan que este es el puesto de mayor impacto en sus carreras, y muchos no aceptarían un trabajo de liderazgo organizacional que no lo incluyera.
He aquí cuatro razones por las que aquellos sin antecedentes tradicionales en recursos humanos pueden tener éxito en este rol:
Se enfocan en los resultados del negocio, no solo en los resultados de las personas. Los CHRO no tradicionales perciben resultados, como los de compromiso o retención, como caminos hacia resultados empresariales, mientras que los tradicionales pudieran ver dichas metas como el resultado final. Jacqueline Reses, inversionista de private equity (capital de inversión), que se convirtió en la CHRO de Yahoo, dijo: “Muchos profesionales de recursos humanos piensan en términos de actividades funcionales, como ‘Necesitamos cambiar la estructura de la organización’ o ‘Necesitamos realizar un programa de entrenamiento’. Yo pienso en términos del resultado empresarial que quiero obtener, y a partir de ello defino el cómo voy a lograrlo”.
Empujan a sus compañeros líderes. Los jefes de recursos humanos tradicionales piensan en términos de asociarse con, o servir a los líderes. Como dijo Reses: “Observo a cada líder y decido si es adecuado para el trabajo. Yo empujo a los líderes. Los impulso a un mejor desempeño”. Si usted puede ser un CHRO que piense en términos de impulsar el éxito en lugar de respaldar a los líderes, puede tener un enorme impacto a lo largo de la organización.
Tratan de acoger las oportunidades. Los CHRO no tradicionales no solo toleran el riesgo, lo anhelan en forma de desafíos importantes, que vienen con oportunidades potenciales. Los líderes tradicionales de recursos humanos podrían sentirse obligados a ofrecer soluciones conservadoras, en lugar de arriesgarse a un enfoque poco convencional para resolver un problema.
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Zabeen Hirji, CHRO en el Royal Bank of Canada, comenzó en las ventas bancarias y la administración de operaciones, antes de moverse a recursos humanos. Ella se autoaplica un examen: “Si no estoy presentando ideas que sean rechazadas por el equipo directivo, entonces sé que estoy jugando demasiado a la segura”.
Por ejemplo, ella pudo evitar fácilmente el instalar un jam (encuentro de improvisación) en línea para que toda la compañía definiera el propósito y los valores del RBC. El evento en vivo pudo haber fracasado, pero el ojo de Hirji estaba puesto en la ventaja potencial. Los empleados respondieron entusiastamente (hubo más de 20.000 participantes), pero la lección no es que obtuvo una gran victoria, es que estaba dispuesta a arriesgarse al fracaso.
Aplican a ese rol diversas habilidades empresariales. Los líderes tradicionales de recursos humanos podrían depender demasiado de disciplinas específicas a dicha función. “Me sorprendió lo mucho que disfruté personalmente el dirigir la función de recursos humanos, en comparación con asumir un rol de directora financiera”, explicó Reses. “Recursos humanos fue una posición desde la que tenía un panorama de los mayores desafíos en los temas empresariales y de liderazgo de todos, y de cómo ubicar personas en los equipos. Fue un vehículo para cambiar la trayectoria de crecimiento de la compañía.
Los recursos humanos transformacionales no son territorio exclusivo de los líderes no tradicionales. También pueden lograrlos quienes tienen antecedentes tradicionales en recursos humanos, acompañados de una visión correcta de resultados, relaciones con los líderes, actitudes hacia los riesgos y oportunidades, y habilidades empresariales diversas.
En nuestras entrevistas, los CHRO no tradicionales enfatizaron que su rol transformacional solo fue posible con el respaldo de líderes de recursos humanos con profundo conocimiento y capacidades tradicionales.
Un cambio –bien hecho– hacia el rol de CHRO, puede ser un gran movimiento en su carrera.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate