Hemos querido revisitar el clásico ensayo de Michael Porter, publicado en la edición de noviembre 1996 de Harvard Business Review, para calibrar su vigencia, y para actualizarnos, aún 17 años después.
Porter, quien se convertiría en uno de los principales gurús de la gerencia, comunica un mensaje claro, conciso y preciso: Estrategia no es eficacia ni eficiencia operativa. Ser mejores no es suficiente. Hay que ser diferentes. La esencia yace en aportarle valor al cliente de manera única, exclusiva y excluyente.
La estrategia, dice Porter, reposa en el desarrollo de actividades que hagan a la empresa única en su mercado, y para sus clientes, aún más allá de su posicionamiento estratégico. Cita como mejor ejemplo de ello a Southwest Airlines que ofrece vuelos frecuentes a todas partes y a tiempo, con abordaje rápido, al menor costo posible. "Compre, súbase, váyase, y recoja su equipaje al bajarse" parecería ser su eslogan. Y lo cumple.
Posicionamiento estratégico
Las empresas pueden posicionarse en función de sus productos, su target o el delivery, es decir, en cómo llevan su producto al mercado.
"No puedes ser de todo para cualquiera..." precisa Porter. Hay que especializarse en algo y en alguien. Eso significa posicionarse, acota. Sin embargo, las posiciones que se logran no son eternas.
Las variables que pautan la eficiencia cambian, por su misma esencia. Pueden surgir alteraciones en costos laborales, por ejemplo. La tecnología puede dar al trasto con la eficacia. Posicionarse no es garantía de sustentabilidad. El secreto yace en hacer del ser diferente, una constante, puntualiza Porter.
"Más de una cosa significa menos de otra..." asegura el autor, quien cita el ejemplo de Southwest Airlines para la cual más comidas significarían menos ganancias.
Porter suma otros ejemplos: En su batalla con Sears, dice, la cadena JC Penney optó por elevar su perfil y su target , sacrificando volúmenes por rentabilidad. Neutrogena sacrificó también canales de venta masivos como los supermercados para proyectarse más medicinalmente, a través de las farmacias. Sin embargo, no todo es tan fácil. Continental intentó igualar la oferta sin adornitos de Southwest Airlines, pero fracasó en el intento.
El secreto radica en cómo agregar valor sin agregar costo, y sin sacrificar calidad en lo medular, acota Porter. Continental Airlines no logró sostenerse porque para reducir costos, cortó las comisiones de las agencias y alienó a su principal fuente de negocios, dice.
Sustentabilidad vs. sostenibilidad
Porter sugiere que las empresas promuevan un "crecimiento rentable", respondiendo a la interrogante "¿Cómo puedo hacerlo para sobrevivir haciéndolo?" El canibalismo interno se evita cuando todas las actividades se apalancan entre sí y apalancan la estrategia, y cuando esa estrategia "encaja" en el mercado y el cliente, precisa.
La exclusión de las comidas, acota, ahorra a Southwest Airlines tiempo, esfuerzo y dinero. El equipaje solo va como sus vuelos, de un punto a otro, sin conexiones de las cuales deba preocuparse la aerolínea. Todos sus aviones son iguales, por lo cual cualquier equipo sirve de sustituto en una contingencia, y los pilotos solo deben conocer un modelo, el Boeing 737. Sus boletos se venden de manera automatizada, y sus procesos en tierra más asemejan un shuttle que un vuelo regular. Los pasajeros van y vienen, y los aviones van y vienen...
Encontramos dos obstáculos fundamentales en la aplicación de las propuestas de Michael Porter: El pensamiento paradigmático y la distracción estratégica.
En la definición de estrategias, nos cuesta pensar distinto, fuera de la caja, y tendemos a repetir siempre más de lo mismo. Si la publicidad no funciona, hacemos más publicidad, por ejemplo. Y si las ventas decaen, metemos más vendedores. Haciendo lo mismo, pretendemos lograr resultados distintos.
En la ejecución de las estrategias fallamos. Nos distraen el entorno y las contingencias imprevistas. No somos fieles en el seguimiento de los planes. Como las dietas, todos los años nos prometemos una nueva.
Revisar mejores prácticas ayuda en la búsqueda de nuevas formas de trabajar. Las tendencias aportan buenos ejemplos. Pero si la innovación nos evade, consultemos al cliente y a los canales de distribución para procurar ideas frescas, desde otros puntos de vista. Y contratemos pensadores externos que puedan adoptar iniciativas distintas. Un VP de Mercadeo de una marca de gaseosas quizás pueda hacer más por vender pólizas de manera innovadora que un experto en seguros.
Detallar los planes ayuda a controlar su ejecución, y la definición de indicadores precisos de actividad, procesos y resultados, nos mantendrá enfocados. No podemos definir una dieta para no cumplirla, los kilos de más no se irán por si solos.
Todo cambia, pero "la estrategia debe ser constante" dice Porter. Y eso requiere compromiso.