Cada vez más compañías dependen de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) como una estrategia de crecimiento competitivo. Desde el 2012, la actividad de M&A se ha incrementado dramáticamente tanto en términos del número de acuerdos como en el tamaño de las transacciones, con el valor anual de los acuerdos de M&A superando los $4,5 billones de dólares durante los últimos cuatro años. Estos son números embriagadores, y se espera que el 2018 mantenga el ritmo. Sin embargo, cuando las fusiones no se hacen correctamente, el resultado final puede ser en el mejor de los casos incómodo y en el peor devastador, para ambas compañías.
Como parte de mi trabajo de consultoría sobre fusiones y adquisiciones, he creado un libro de reglas que define las mejores prácticas para optimizar el lado humano de las M&A. Para descubrir la faceta humana y los desafíos constantes en las M&A, entrevisté a 55 ejecutivos de multinacionales y compañías pequeñas y medianas de todo el mundo. Los entrevistados, que estaban en el proceso de un acuerdo de M&A o recientemente lo habían concluido, incluyeron ejecutivos en jefe, negociadores de fondos de inversión, dueños de negocios, emprendedores y mandos medios. En estas sesiones emergió un tema constante: las M&A suelen alentar una mentalidad de “nosotros contra ellos”, lo que puede socavar el éxito del acuerdo desde el inicio.
Una de las grandes ironías en una M&A es que la confianza, un ingrediente clave para el éxito del negocio, suele disolverse rápidamente porque las fusiones se esconden en el secreto. Una fuerza de trabajo puede sentirse traicionada cuando se anuncia el acuerdo, erosionando la confianza y transparencia en tres formas que se refuerzan mutuamente:
— “Nuestra” compañía contra “su” compañía.
— Ejecutivos contra empleados en las líneas del frente.
— Quién se queda contra quién se va.
Nuestra empresa vs. su empresa
Cuando se anuncia una fusión o adquisición, las personas instintivamente se preguntan quiénes son “ellos”. “Ellos” refiriéndose a la empresa en el otro lado. Ya sea que la compañía sea conocida o no, hay un instinto de verlos con ojos de desconfianza. Pueden emerger diferencias culturales, particularmente si las empresas han estado en diferentes extremos del espectro en el mercado. Lo que tiene sentido en el papel –por ejemplo, una compañía con líneas de producto de lujo fusionándose con una que tiene productos económicos– puede degenerar en una dinámica de nosotros contra ellos, mientras los diferentes enfoques y culturas de las empresas inevitablemente entran en conflicto.
Considere este ejemplo, cuando el Interpublic Group fusionó la compañía de marketing directo Draft con la agencia publicitaria Foote Cone & Belding, para crear una sola agencia en 2006, “fue inmediatamente notorio que las culturas de ambas eran muy diferentes,” señaló Marty Stock, entonces jefe de la publicidad de Coors en FCB. “Al reunir a una agencia especializada en marketing directo con una tienda creativa de enfoque general, era inevitable que surgieran diferencias culturales, considerando el contraste en el enfoque y sensibilidades respecto a los consumidores. Las diferencias provocaron una mentalidad de “nosotros” y “ellos” que nunca se resolvió realmente, y que volvió increíblemente difícil la integración.” Más tarde, con millones de dólares perdidos a causa de la salida de clientes, FCB se separó de Draft y regresó sus orígenes en 2014.
Sin embargo, existen ejemplos de adquisiciones exitosas cuando se minimiza la dinámica de “nuestra” compañía contra “su” compañía -principalmente debido al enfoque de la empresa compradora. Cuando Enterprise Rent-A-Car le compró Alamo Rent A Car y National Car Rental a Vanguard en 2007, se movió lentamente y buscó aprender de sus nuevas marcas. “Una vez que se cerró el trato,” señaló el CEO de Enterprise, Andrew Taylor, “Enterprise llevó a cabo una integración bien pensada. Era mucho más importante hacerlo bien que hacerlo rápido. Adquirimos Vanguard a un buen precio, así que podíamos permitirnos un enfoque razonado. Cuando se eligiera un nuevo rumbo, reflejaría los mejores elementos de las culturas y enfoques operativos.”
Ejecutivos vs. empleados
Ya que los líderes de alto nivel dirigen el proceso de integración, los empleados medios y de base pueden comenzar a sentir que los ejecutivos se quedan con más de lo que les corresponde. Puede surgir la percepción de que la alta gerencia está ganando dinero a costa del trabajo de los empleados de nivel medio. Si ocurriera la pérdida de empleos, las sensaciones podrían intensificarse, mientras los trabajadores que permanecen llevan la carga de implementar una estrategia definida por los ejecutivos y no por los gerentes.
Incluso cuando existe una sólida camaradería a lo largo de la organización, las personas pueden sentirse traicionadas si los ejecutivos se van con robustos paquetes de pago. Los empleados están al tanto de los precedentes de aquellos CEOs de adquisiciones fallidas que se han ido con substanciales paquetes salariales. En esos momentos, la confianza se erosiona.
Los ejecutivos tienen un rol crítico para minimizar el pensamiento de nosotros contra ellos. Es indispensable que demuestren y comuniquen un compromiso con la visión, y las actividades deben vincularse con la forma en que se ajustan a la película completa. Nada socava más el cambio que cuando los comportamientos de individuos clave son inconsistentes con sus palabras. Para ganar la confianza de la fuerza laboral usted debe “hacer lo que dice.”
¿Quién se se queda y quién se va?
Los recortes laborales típicamente suceden en las M&A mientras las compañías buscan agresivamente elevar la eficiencia y eliminar redundancias. Decidir quién se queda y quién se va es una elección complicada. La transparencia es difícil, ya sea que los ejecutivos y gerentes tengan legalmente prohibido ser más abiertos o no sepan cómo se desarrollarán las cosas. La confianza se diluye más aún cuando, en un intento de mantener motivadas a las personas, las comunicaciones iniciales señalan que “nada cambiará”, y sin embargo los empleados ven suceder esos cambios mientras las personas son despedidas.
Kim Feil, la jefa de marketing y estrategia en Aspire Healthy Energy Drinks, quien ha experimentado cinco distintos acuerdos de M&A como jefa de marketing para Cadbury, IRI, Kimberly-Clark, Walgreens y OfficeMax, señaló lo siguiente: “Los líderes saben que aunque una M&A pueda tener sentido en el papel, la habilidad de alcanzar esa visión sólo es tan buena como equipo que reúna.” Durante sus múltiples experiencias de M&A, Feil encontró tanto cuidadosa planeación organizacional como curvas inesperadas. “Quién seguirá teniendo una silla cuando se detenga la música se convierte en la pregunta cotidiana,” añadió Feil. “Hay tanto que depende de la sincronización y de donde está cuando la música termina. Dicho esto, usted no puede simplemente esperar que las cosas funcionarán.
Feil le atribuye sus exitosas experiencias con adquisiciones a la planeación previa de los líderes en ambas compañías. “La clave fue enfocarse en los requisitos para el éxito, definir los equipos necesarios para alcanzarlos y cómo interactuarían. El “quién” no fue parte de la discusión inicial, sólo el diseño organizacional y la estructura se tomaron en cuenta. Una vez que esto se definió, entonces fueron considerados todos los perfiles de candidatos posibles y los nombres se integraron a la estructura.”
¿Qué pasa con los nombres no inmediatamente seleccionados? Los ejecutivos a quienes entrevisté compartieron un mensaje común: Cuando usted experimente una fusión o adquisición, conozca su propio valor, no espere a que la compañía le diga en qué consiste. Determine cómo sus habilidades y experiencia contribuirán a la misión y demuestre repetidamente esa pericia. Si sus habilidades ya no son apreciadas, es igualmente importante encontrar un empleador que sí las valore.
Jennifer J. Fondrevay es la fundadora de Day1 Ready, una consultora que trabaja con líderes para acelerar la productividad a lo largo del proceso de M&A.