Hablar del éxito del Barza en la última década requiere definitivamente hablar de la Masía. La escuela de fútbol del FC Barcelona alimenta con sus equipos menores a la juvenil, la banca, al equipo principal y a las finanzas del Club. Además, impulsa los valores y habilidades del club.
Todo inició con una necesidad básica de los equipos y empresas, a saber, la necesidad de un adecuado plan de sucesión. Tener alguien bueno en “la banca”.
Los planes de sucesión son parte de los planes de carrera. Están hechos para asegurar el desarrollo de habilidades dentro de la empresa y mantener el talento adecuado. Muchas veces los líderes olvidan crear sus propios planes de salida y de preparación de sus sucesores.
Un buen plan de carrera asegura mantener a las estrellas de su empresa y evita salidas abruptas. Ya no estamos en las épocas, ni trabajando con generaciones cuya fidelidad hacia la empresa permitía tener rotaciones bajas de personal. El promedio de años que duraba un CEO en una empresa pasó de 9,5 años a 3,5 años en la última década, de acuerdo con una encuesta de Fortune 500.
Eso implica que hay que traer gente de afuera si no se tiene un plan en marcha. Esto es costoso, pues se incurre en pérdida de tiempo por las curvas de aprendizaje en temas operativos, de cultura y en el desarrollo de confianza del personal.
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Si se requiere a alguien con conocimiento de la industria y con su propio récord de resultados, súplalo con el desarrollo del talento interno, que tiende a ser más barato y más controlable.
Sin embargo, de vez en cuando es bueno verificar las opciones internas contra las opciones externas.
¿Cómo tener “banca”?
Es importante entender que fortalecer el liderazgo y la gerencia se debe hacer desde lo interno, de abajo hacia arriba, mediante un plan de carrera enfocado en la medición de resultados y relaciones.
Lo anterior fortalecido mediante coaching y la delegación hacia actividades importantes y de constante verificación (sobre lo que aprendieron, sus conclusiones y acciones requeridas).
Una de las responsabilidades más importantes del líder es asegurarse de crear sustitutos que sean mejores. Recordemos que la medida del mejor maestro es aquel cuyos pupilos lo superan. Nótese que hablo de más de un sustituto.
Además de estar midiendo el IQ y el EQ de su futuros sustitutos, mida sus personalidades, su motivación, su sentido común, la experiencia y cómo se comportan en distintos contextos.
La etapa en que se encuentra la empresa, el mercado y la industria determina el momento de sucesión o en qué roles deben estar dentro de la empresa.
Por ejemplo, la personalidad de un líder agresivo beneficiará a la empresa en el momento adecuado, pero puede ser un desastre cuando se requiere un líder conciliador. Por ello, se debe crear un grupo de candidatos fuertes y no solo uno. Además, medir que depara el futuro para la empresa.
Al escoger los candidatos, mida su liderazgo, buen juicio y carácter. Busque que tengan confianza propia, sean autosuficientes y autoguiados. La confirmación de esas características se realiza mediante la constante evaluación de resultados y talentos. Esto le permitirá identificar a los candidatos más fuertes y eliminar a los débiles basados en resultados acumulados y recientes.
¿Cómo debe preparar “la banca”?
Siempre se debe tener candidatos de emergencia para situaciones como vacaciones y enfermedad del líder actual.
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Este candidato de emergencia no necesariamente es la persona a escoger para una transición normal. Recordemos que el candidato idóneo depende de circunstancias en que está la industria y la empresa cuando la sucesión se dé. Siempre debe tener preparado al más fuerte.
Desarrolle un plan de carrera dirigido a multiplicar líderes en la empresa. Categorice a los candidatos en las categorías de “obvios”, “les falta unos años”, “nuevas promesas” y “sin demostrar liderazgo”.
Revise como mínimo dos veces al año quiénes son las opciones de sucesión y los requisitos para ser líder de la empresa en el presente y a futuro. Los candidatos deben conocer a los jugadores, los clientes y proveedores, y a la junta directiva. Verifique sus opiniones sobre los candidatos.
Los requisitos no deben ser interminables, pero sí bien definidos, y subiendo los estándares continuamente. Trate de capturen la esencia de lo que busca en no más de 100 palabras. No lo saque de un libro, no hay una lista científica infalible. Su empresa e industria requieren algo hecho a la medida y en constante evolución.
Cuídese de no crear un ambiente de competencia entre sus candidatos que lleven a comportamientos negativos y distracciones. El proceso debe ser abierto, trasparente y un proactivo accionar de todos los actores. La decisión final debe ser informada y basada en años de experiencia. Usted como líder sabrá a quién y cuándo usar de su “banca” para hacer ganar a su empresa.