Alinear el pago y otras recompensas con métricas de desempeño que tengan sentido para el colaborador, facilita su compromiso y una organización capaz de crear valor a largo plazo.
A pesar de la familiaridad del concepto, el pago por desempeño significa algo diferente para cada persona. Esta ausencia de simplicidad y comprensión puede mantener a las empresas sin lograr sus objetivos de corto y largo plazo y a los colaboradores sin derivar satisfacción de su trabajo.
La postergación de la edad de retiro ha mantenido a una buena parte de los baby boomers trabajando a la par de generaciones X, Y, y aun con recién graduados universitarios. Debido a esta diversidad, no es posible que, con un enfoque estándar, la organización alcance sus objetivos relacionados con el manejo del talento. Los baby boomers serán mejor incentivados por recompensas monetarias, mientras que la generación del milenio responderá mejor a incentivos relacionados con desarrollo y crecimiento.
Cuando aspiramos contar con un paquete efectivo de incentivos para estimular un alto desempeño, además de los componentes monetarios como salario, bonificaciones de corto y largo plazo, y los beneficios tradicionales como seguros de salud, planes de ahorro/pensión y pagos con vacaciones, debemos incluir aquellos beneficios relacionados con entrenamiento, planes de desarrollo, jornadas flexibles, teletrabajo, entre otros.
La organización debería tener un horizonte amplio con su forma de recompensar y considerar abordajes nuevos que puedan ser más eficaces a largo plazo.
Es esencial el conocimiento profundo de qué dispara las contribuciones individuales de valor para poder desarrollar una estrategia efectiva de pago por desempeño. Más aún, si se considera la diversidad en la fuerza laboral actual, en edad, experiencia, género, etc.